隨著黨的二十大開啟黨和國家建設的新篇章，高質量發展成為全面建設社會主義現代化國家的首要任務，銀行業的新使命與新機遇也隨之降臨——高質量發展需要高質量的金融服務提供助力與動能。
尤其是在服務實體經濟、實現共同富裕、建設數字中國等目標之下，深化金融供給側結構性改革勢在必行。銀保監會主席郭樹清最新發表的《加強和完善現代金融監管》署名文章中提到，完善金融支持創新體系、健全普惠金融體系等都是金融供給側結構性改革的重要議題。
而在這個過程中，隨著我國數字經濟發展步入快車道，從市場和用戶需求出發，以數字化為工具重塑增長、重構業務發展「引擎」已成為銀行業高質量發展的內在要求。
換言之，銀行業正在完成一次躍遷。
其關鍵是將數字化能力滲透到業務全流程，以數字化思維推動產品和服務革新，推動銀行從「以產品為中心」邁向「以客戶為中心」，從「資金中介」邁向「服務平臺」，更好地服務國家戰略和重點領域、重點行業，精準滴灌薄弱環節和各類市場主體。
作為金融央企國家隊的代表，光大銀行在立足國家需求的基礎上，一直在探索數字化的創新發展模式。從早期的業務電子化、線上化到如今的數字化和智能化，前期的數字化探索使得光大銀行形成了差異化優勢。
而根據最新披露的三季報，光大銀行前三季度實現凈利潤367.6億元，同比增長4.3％，比上半年提速0.2個百分點，盈利能力持續提升。與此同時，中間業務收入增長亮眼，收入結構不斷優化。
從這個角度來看，持續加大金融科技投入、堅定落實數字化戰略正在助力光大銀行加速實現「高質量發展」，實現建設「一流財富管理銀行」的愿景。
一、財富管理進擊一流
中國式現代化是全體人民共同富裕的現代化，而分配制度是促進共同富裕的基礎性制度。黨的二十大報告提出，要規范收入分配秩序，規范財富積累機制。
其中，財富管理業務扮演著極為重要的角色，它可以通過市場化手段實現調節與平衡，增強財富分配公平性，縮小財富分配差距。尤其是對于抗風險能力較弱，但亟待拓展收入渠道、調節收入結構的長尾客群而言，財富管理服務可以幫助他們實現財富的穩步增長。
當然，要真正實現財富管理服務的「普惠」并不簡單。面對數量龐大且需求多元的客戶，銀行要幫滿足他們在不同生命周期、不同場景下的需求，既要能夠構建精細的用戶畫像，還需要具備長周期、全市場、多品類的投資能力。
對于光大銀行來說，在財富管理業務尚未走上「風口」時，光大銀行就率先布局財富管理銀行戰略。如今，光大銀行建設「一流財富管理銀行」的目標愿景并未動搖，并且進一步通過數字化轉型提升全產業鏈的服務質效，讓財富管理業務跑出「加速度」。
三季報顯示，截止到2022年9月，光大銀行零售AUM規模達23892.21億元，比上年末增長12.57%，創近年同期新高。以資管、代理、托管等中收為核心的大財富管理收入同比增5.7%，且占比進一步提升。
值得注意的是，年初以來，國內資本市場情緒低迷，在市場遇冷的情況下，光大銀行的財富管理業務能夠實現逆勢增長，離不開其在客戶端、產品端和資產端的深耕與投入。
從零售端來看，光大銀行圍繞著「一流財富管理銀行」戰略愿景，堅定突出「財富管理」與「金融科技」兩大特色，聚焦四類核心業務，以「客戶、渠道、場景、科技、協同」五大賦能為支撐，構建涵蓋財富管理、資產管理、資產托管為核心的大財富管理生態全鏈條。
零售的數字化轉型是大財富管理業務得以拓展和深入的基礎。
截止到三季度，光大銀行的零售客戶總量已超過1.49億戶，為了更好地洞察和滿足客戶需求，光大銀行提速零售數字化轉型、啟動中臺架構建設，加快構建分層分群零售客戶經營體系，持續提升「一橫一豎」兩大能力——廣泛覆蓋各層級客戶的經營能力，以及從總行到分行、支行垂直化賦能一線客戶經理的能力。
在此基礎上，光大銀行的「雙曲線」發展模式優勢逐漸凸顯。一方面，光大銀行深耕線下「第一曲線」，強化網點服務優勢，并通過數字化工具將中臺的客戶識別、精準營銷、投研能力直接賦能一線，助力線下「產能」提升。
另一方面，基于線上「第二曲線」的拓展和場景生態建設，光大銀行可以更好地觸達用戶，推進用戶向客戶轉化、基礎客戶向財富客戶轉化。并且，隨著財富管理開放平臺的不斷擴容，光大銀行可以和合作伙伴一起為客戶提供更專業、多元和豐富的產品供給，和覆蓋投前、投中、投后的陪伴與服務。
換言之，在線上，光大銀行同樣可以為客戶提供定制化長期財富規劃，作為智能化個人財富顧問，陪伴客戶全場景、全周期、全旅程的財富生活。
當然，時至今日，大財富管理業務的發展早已不止于零售服務之爭，作為對公、零售、金融市場業務的交匯點，不同板塊的均衡與協同發展同樣重要。
對于光大銀行來說，以「七彩陽光產品」體系為代表的理財業務本就在業內極具口碑。2022年以來，光大銀行并表口徑非保本理財產品余額達1.32萬億元，較上年末增長23.91%，非保本理財產品累計發行3.14萬億元，為投資者創造收益超220億元。
與此同時，隨著「商行+投行+資管+交易」戰略轉型加速推進，截止到三季度，光大銀行FPA規模達4.67萬億元，較上年末增長超4000億元，其中，投債、投托、保債、跨境等協同聯動實現機制性突破，為光大理財提供穩定「投資標的」。
二、持續打造數字化「名片」
在財富管理邁入普惠時代的關鍵節點上，光大銀行能夠以數字化能力實現差異化突圍，不僅是因為正確的戰略選擇，更是將數字化思維融入骨血、厚積薄發之后的結果。
一個不可忽視的細節是，在布局大財富管理賽道的過程中，大多數銀行通過線上進行客戶觸達與交互時，主要依托的都是流量最大、客戶數最多的手機銀行App。
但對于光大銀行來說，「云繳費」App與手機銀行App的「雙平臺」模式不僅在流量、客戶積累方面更具優勢，也在洞察客戶需求、推動產品創新方面更具前瞻性。
比如，光大銀行以便民繳費為基礎推出的「微金融」普惠財富管理模式，可以為「光大云繳費」用戶提供包括「1元理財」、「1折基金」、「普惠保險」等金融產品，將財富管理服嵌入高頻的繳費場景之中，實現更好的客戶體驗。
作為較早布局移動互聯網與場景生態的銀行之一，數字化是光大銀行的重要標簽，而「光大云繳費」更是光大銀行打造的一張重要的數字化「名片」。
作為業內首個開放式網絡繳費業務平臺，早在2010年，光大銀行就攜手支付寶、銀聯等合作伙伴推出繳費服務，幫助客戶解決線下繳費路程遠、手續繁復等問題。
到2014年，「光大云繳費」品牌正式推出，其將各類繳費服務、繳費渠道、支付結算功能進行整合，一端連接各類收費單位、政府服務，一端通過自有平臺和合作伙伴連接繳費用戶，滿足他們在日常生活中的各類繳費、支付及其他服務需求。
事實上，由于繳費業務的特殊性，前期的系統對接、開發和磨合需要投入極高的時間和資金成本，但回報卻需要很長的周期。
如今回過頭去看，在彼時銀行業更加在意短期流量而非深耕場景、注重封閉生態而非開放協作的環境下，「光大云繳費」選擇了一條相對差異化的道路——以繳費為切入口，圍繞用戶需求進行長期布局，與合作伙伴一起共建生態。
也正因如此，隨著整個場景生態的不斷擴容，時至今日，「光大云繳費」已經成為中國最大開放便民平臺，在流量規模、用戶粘性等方面保持優勢。
截止到2022年三季度，云繳費平臺累計接入繳費項目14087項，較上年末增長14.87%；累計輸出平臺725家，較上年末增長8.53%；繳費筆數達18.28億筆，同比增長23.23%。而平臺上的累計直聯用戶數也達到1.33億戶，較上年末增長25.47%。
在互聯網流量紅利消逝、銀行業移動業務增長也逐漸失速的當下，能夠保持這樣的增長實屬不易，這也是光大銀行數字化「硬實力」的直觀體現。
值得注意的是，隨著整個銀行業都開始發力場景金融、重塑與客戶連接方式，「光大云繳費」的戰略地位也不斷能提升，并以此為紐帶將數字化優勢延伸到各個領域。
在2018年「云生活事業部」成為一級部門之后，2022年初，為了「雙平臺」協同以及自營平臺特色化建設，光大銀行將云生活事業部與數字金融部合并，成立「數字金融/云生活事業部」，負責全行數字化金融相關工作，推動零售大板塊數字化平臺的深度協同。
未來，無論是推動財富管理普惠發展進一步落地，還是在推動對公、對私數字化轉型，做大做強場景金融等方面，光大銀行都已經具備了先發優勢。
三、科技底座不斷夯實
對于客戶和市場而言，產品和服務創新、體驗升級只是銀行數字化轉型的「冰山一角」，但更重要的還是「冰山之下」，對金融科技建設持之以恒的投入，以及由此帶來的數字化「基礎設施」和數字化「生產力」的持續迭代與優化。
三季報顯示，截至報告期末，光大銀行2022年科技投入規模為37.29億元，同比增長24.26%。
如果拉長周期來看，光大銀行近年來持續加大科技投入的趨勢則更加明顯。從2019年到2021年，光大銀行的科技投入規模從34億元提升至57.86億元，科技投入在營收中的占比從2.56%增長至3.79%。
與此同時，全行科技人員數量也從1452人增長至2022年9月的3030人，在全行人員的占比持續提升。
資源的傾斜離不開頂層戰略的大力支持。
光大銀行在2021年做了新五年的科技戰略規劃，并在2022年穩步落實。新一期科技戰略規劃以「三新三化」為科技發展目標，其中「三新」主要指「新體驗、新模式、新融合」，而「三化」主要包括「中臺化、敏捷化、智能化」。
具體來看，近百項重點項目主要聚焦業務中臺、數據中臺和技術中臺建設，通過破除系統編程，拆除平臺壁壘，連接數據孤島，實現以數據為驅動的全客戶、全鏈路和全渠道的線上數字化經營模式。進而全面匹配光大銀行的公司、零售、金融市場、風險管理四大領域的數字化轉型工作，快速響應市場需求，賦能全產品、全鏈條和全客群。
這種思路與麥肯錫此前發布的《知易行難：金融機構數字化轉型成功之道》報告中的判斷不謀而合。麥肯錫認為，在數字化落地過程中科技與業務要雙向融合，加速實施。業務與科技融合意味著：目標雙向對齊、融合團隊、敏捷迭代以及建設專業能力和人才隊伍。
只有將科技與業務融合在一起，才能讓科技為業務創造價值，真正建立起一支具備業務與科技復合型能力的團隊。
為了更好地實現目標，光大銀行還對科技架構和一些業務部門架構進行了整合和調整，新設數字化轉型推進委員會，與金融信息科技科技委員會構成「兩委」；在同業中率先設立智能運營中心，并把研發中心從原來的科技部中獨立出來，形成「兩中心」；加上此前已有的金融科技部、數據資產管理部「兩部」，共同構成「兩委兩部兩中心」新格局。
此外，光大銀行在內部實行了科技派駐制，即把科技人員派駐到不同業務部門，與業務人員共同深度協同，實時響應業務部門的技術需求。
而這些也將進一步提升光大銀行在對公、零售、金融市場等業務方面的服務能力與表現，為接下來實現二十大提出的發展目標、實現高質量發展做好準備。
對于銀行業而言，不斷調整自身的產品、服務甚至是商業模式以適應社會經濟與客戶需求的變化，是實現卓越和保持競爭力的關鍵。在當下日新月異的金融業數字化浪潮之中，已經駛入「深水區」的光大銀行無疑掌握了更多可能性。
--轉自馨金融
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