作者｜奚國華「中信集團副董事長、總經理，中信金控董事長」
文章｜《中國金融》2022年第18期
在我國“兩個一百年”奮斗目標的歷史交匯期，地緣沖突、世紀疫情、貿易保護交織疊加，全球經濟發展面臨新挑戰。以大數據、人工智能為代表的新一代信息技術迅猛發展，數字經濟已成為引領全球經濟社會變革的重要引擎，科技創新已成為驅動我國經濟高質量發展的核心動力。隨著人民銀行發放首批金控牌照，中國金融業發展也已悄然邁入新的階段。在新背景、新階段下，中信金控將積極把握數字金融理念，樹立數字化思維，培育數字化能力，優化數字化治理，打造數字化生態，以數字化轉型引領和打造金控集團高質量發展的新模式，為服務實體經濟、防控金融風險和深化金融改革貢獻“中信方案”，堅定走中國特色金融發展之路。
數字化是應對金融業發展挑戰的必由之路
習近平總書記強調：“金融是國家重要的核心競爭力，金融安全是國家安全的重要組成部分，金融制度是經濟社會發展中重要的基礎性制度�！睆陌l展趨勢來看，我國金融業仍面臨以下三方面挑戰。
一是金融機構綜合經營的宏觀挑戰。隨著對外開放的深入推進，我國金融業將面臨全球競爭，國際大型金融集團通過綜合化經營，為客戶提供全流程、綜合性、跨市場的多元服務。因此，在日趨激烈的國際競爭中，如何提升自身經營能力，由“單打獨斗”轉變為“聯動作戰”，是各金融機構亟待解決的首要問題。
二是防范化解金融風險的行業挑戰。近年來，部分金融機構在公司治理、內控機制、風險管控上出現了諸多問題，暴露出金融機構缺乏敏捷高效的全面風險管理體系，對風險信息的整合、識別和處理能力有待提升。因此，如何防范大型集團內風險問題導致的跨機構、跨市場、跨業態風險傳染，如何通過信息科技手段的應用，提高風險識別和處理能力，助力金融機構走上穩妥有序的發展之路，是擺在監管機構與金融經營主體面前的重要課題。
三是滿足客戶多元需求的能力挑戰。隨著客戶行為偏好的變化，其對金融機構高效率響應、綜合化服務、一站式體驗的需求也在不斷升級。因此，金融機構如何立足客戶視角，踐行“以客戶為中心”的服務理念，為其提供高質量、綜合化的金融服務；如何在金融服務“廣覆蓋”的基礎上，逐步實現金融服務“優供給”；面向長尾客戶時，如何通過數字化平臺進行高效經營，從“鋪人、鋪網點”的線性增長模式，轉變為“數字飛輪”的指數增長模式，從而進入非線性的輕型化、智能化、平臺化的新增長曲線，是需要各金融機構深入思考的關鍵課題。
面對這些挑戰，數字化已經成為眾多金融機構探索綜合經營模式、防控重大金融風險、提升客戶服務能力的共同選擇。此外，托賓Q理論也表明，以數據信息為生產要素的數字化產業，以及通過數字化技術釋放數據資產潛在價值、推動業務模式革新的產業數字化，能夠帶動企業市場價值的提升，帶來相較平均市場水平更高的價值貢獻。
數字化是破解金控發展難題的關鍵之策
面對金融業發展的挑戰，金融管理部門與各金融經營主體都進行了卓有成效的探索。強化金融控股公司經營管理和監督，承載著推動金融業高質量發展的重要使命，是實現我國從“金融大國”向“金融強國”轉變的重要抓手。
金控集團一方面具有公司體量大、數據資產多、業務范圍廣的特點，另一方面也面臨著管控模式單一、聯動能力不足等問題。而數字化在整合客戶、產品、渠道資源，以及與客戶建立連接方面具有先天稟賦，同時在提升管控能力、體現管理意志、推進降本增效方面具備獨特優勢，因此，數字化轉型是破解金控發展難題、構筑競爭壁壘、打造核心能力護城河的關鍵之策。
首先，數字化是金控集團開展多業態管控的有效手段。通過數字化技術的應用，能夠提升金控集團面向多業態的管控能力，提高決策的準確性。
在戰略管控方面，金控集團的戰略目標需要通過子公司的經營活動實現，必須加強對子公司戰略執行過程的管理，防止子公司業務發展偏離集團的戰略主航道。然而這一過程仍然面臨多方面挑戰，一是數據廣度和分析深度難以滿足管控需要，二是戰略執行和經營分析容易脫節，三是戰略執行過程和成果展現不夠直觀。為解決上述痛點，就要依托數字化平臺建立穿透式的經營管理體系，結合不同行業特點，實現信息數據的集成化（基礎數據整合、機構維度拆解、歷史趨勢展示）、經營指標的可視化（交叉銷售規模、聯合融資規模）、決策反饋的便捷化（戰略層層分解、關鍵指標預警），以實現對各子公司業務經營全流程的評估診斷，確保戰略高效執行。
在風險管控方面，金控集團控股不同業態的金融機構，面臨更為復雜的風險管理環境。各子公司的監管標準不同，對各類風險的容忍度、計量工具及方法有所差異，且發展階段也不盡相同。因此，建立統一完善的風險管理體系是金控集團的重要職責。金控集團可在集團范圍內制定統一的數據標準，形成統一的風險語言，在數據整合和標準落地的基礎上，根據管理需求搭建風險管控平臺，設計風險監測與預警、風險評估和評價、風險報告及處置等功能，并與現有業務系統進行銜接，在業務流程中集成各類風險管理控制點。未來，還可探索大數據、云計算、人工智能等技術的深度應用，進一步提升風險管控的智能化水平。
其次，數字化是金控集團連接內外部場景的重要抓手。數字化平臺可以成為連接內部子公司、外部合作方的有力抓手，讓場景布局、客戶經營、業務拓展由單點突破，轉變為基于平臺的聯合作戰。
在融融合作方面，各金融子公司在引入合作伙伴、拓展外部場景上均存在強烈訴求。金控集團依托資源集約的優勢，在合規前提下，通過打造開放的業務平臺，一方面能夠聚合內部各子公司的優質資源；另一方面也能夠吸引外部第三方的合作伙伴，以豐富的資訊信息、優質的投教內容、專業的金融服務、多樣的展現形式，構建起高頻的線上服務場景，推動平臺與客戶的互動，在已有的服務渠道之外，拓展出新的業務增長空間。
在產融合作方面，隨著產業金融的生態化發展，產融結合的生態系統已不再是單向流動的價值鏈，而是促使多方共贏的商業生態系統。金控集團可以依托數字化手段將產業企業、金融機構和其他參與方進行有機整合，形成更有效的產業金融服務市場，驅動產業金融在連接手段、融通手段、風控手段等各環節實現創新突破，為金融發展提供創新活力，更高效地服務于實體經濟。
最后，數字化是金控集團開展全方位賦能的核心依托。數字化助力金控從傳統的管控，向對子公司賦能延伸，賦能領域涵蓋業務拓展、生態連接、智能風控、人才共享、技術平臺、創新機制等。
在數據賦能方面，為支持不同場景下的應用創新，金控集團在獲取客戶授權且依法合規的前提下，推動各子公司的數據整合與共享，破解數據讀不懂、數據不可信、數據共享難、數據應用少等問題。一是建立統一的數據平臺，針對有特殊要求或規定的客戶信息，可在技術手段上先脫敏再集中，也可使用隱私計算等技術實現“數據可用不可見、價值流轉而數據不流轉”。二是制定統一標準，在子公司的配合下推進數據治理，確保數據在運營、風控、產品等場景下切實可用。三是通過將數據匯總到金控層面，可以進行更加全面和準確的客戶畫像、風險預警等，為精準營銷、風險管控等應用提供信息支持，從而充分釋放數據價值，賦能各子公司業務發展。
在業務賦能方面，因金控集團具有多牌照的特性，不同子公司對投資研究均有不同程度需求。目前業內大多金融機構對投資研究自行投入、自用成果，存在一定程度投研資源浪費、投研質量不高的問題。借助數字化手段，通過在金控層面搭建統一的投研平臺，統一投研需求、減少重復投資，既能幫助信托、租賃、期貨等聚焦少數行業研究的公司擴充數據來源，降低投研成本，同時還能集中投研資源，助力銀行、證券等研究覆蓋范圍廣、研究深度要求高的行業，通過數字化工具的建設提升投研效率，賦能業務專業化發展。
數字化是打造智慧金控新模式的現實之舉
整體而言，要實現金控集團的高質量發展，就要以科技創新為核心動力，以數字化轉型為必然方向，聚焦管控、連接、賦能三大定位，持續以數字化變革催生新的發展動能。以中信金控為例，站在新的歷史時期，中信金控如何迎接新挑戰、開創新模式，既是踐行國家戰略、落實集團要求的必答題，也是堅持“以人民為中心”的發展理念，走高質量發展道路的必選題。
一要固本強基，筑牢智慧金控的新基石。中信金控要建立完善的數字化風險管理體系，圍繞“風險防范、風險監測、風險預警、風險化解”四個關鍵流程，覆蓋“信用風險、市場風險、流動性風險、操作風險、法律風險、國別風險、聲譽風險、戰略風險”八大風險，分步實現規范化、線上化、系統化和智能化。實施過程中，一方面，建立統一風險數據集市，通過系統全面整合金控集團風險數據，率先建立統一授信管理和風險預警機制，強化集中度風險管理，防范大額風險暴露；另一方面，不斷探索協同風險處置機制，在做好風險隔離和內部交易管理的同時，建立協同推進風險處置和不良資產化解機制，對金控集團特有風險進行主動管理，最大程度減少風險損失，為社會財富安全保駕護航。
二要以終為始，瞄準智慧金控的新目標。中信金控秉持“以客戶為中心”的核心原則，堅持“一個中信、一個客戶”的服務理念，在切實防控金融風險的基礎上，通過打造大財富管理的價值循環鏈，實現能力卓越、管控強效、市值領先、行業一流的智慧金控新目標。具體而言，以財富管理為驅動，聚焦C端客戶，通過數字化技術的應用，以自動化替代人工，以智能化賦能人工，拓寬財富管理的服務范圍、降低財富管理的服務門檻，實現客群下沉、效能提升、成本降低與服務優化，通過打造普惠型財富管理，助力實現共同富裕。以資產管理為支點，聯合內外部資源，有效銜接資金端與資產端，從基礎資產組織、投資策略及工具應用、產品輸出等維度多點發力，構建起產品快速生產和反向定制的能力，以打造全業務的鏈式服務。以綜合融資為基石，聚焦B端服務，面向戰略客戶，打造綜合服務模式，依托企業家辦公室，圍繞“人家企社”多元需求，推進客戶雙向轉化，通過深耕綜合金融服務，有效支持實體經濟發展。
三要以知促行，點燃智慧金控的新引擎。中信金控將依托API生態化引擎，通過“引進來+走出去”的方式打造開放式服務生態，依托AI智能化引擎，將數字化技術融入前中后臺的服務流程，建立智能化經營體系，從而為打造智慧金控提供新功能。具體而言，要打通對客服務前臺，打造面向客戶的綜合金融服務。由于客戶需求的數字化，金控集團必須打造數字化的經營服務模式。通過建立統一的賬戶體系，掃除信息“屏障”，提升客戶跨平臺、無感化體驗。通過構建線上金控廣場平臺，為客戶提供多元化的產品與資訊服務，實現客戶吸引、流量聚合、循環開發與價值提升，從各子公司流量分散經營、客戶獨立運營的淺關系，轉變為金控流量富集、客戶聯動經營的深融合。要連接營銷中臺，通過資產配置實現客戶價值創造。通過建立集團層面的統一客戶視圖，推動集團客戶共享、產品共享，真正轉變為客戶視角下的統一資產配置，助力客戶財富的保值增值。要夯實數據基礎后臺，通過指標牽引實現業務管理的穿透。通過整合財富管理指標，支持金控財富管理可視化展示與智能化策略應用，形成以指標（如AUM等）為抓手的統一經營決策體系，實現數字化的經營管理穿透。
四要久久為功，蓄力智慧金控的新動能。中信金控瞄準長遠目標，著力構建“賬戶統一、數據管理、應用研發、運營共享及生態開放”五大能力，打造新模式，激發新動能。具體而言，構建賬戶統一能力，通過打造統一的賬戶體系，通過“建、促、用、擴”建立客戶連接的核心紐帶，同時面向外部，依托賬戶輸出，帶動金融產品與服務輸出；構建數據管理能力，打通各子公司數據壁壘，推進金控內的數據共享與應用，以實現經營決策、客戶服務以及風險控制的數字化；構建應用研發能力，聚焦財富管理和共享服務，打造場景化、綜合性的平臺應用，有效支持對客戶的綜合服務、對內部的高效管控以及對各子公司的業務賦能；構建運營共享能力，圍繞各金融子公司重復性的運營服務，通過打造共享的積分權益中心、職能運營中心，實現資源集約與效率提升；構建生態開放能力，以開放平臺為基礎，通過能力引入、服務聚合、場景嵌入等多種模式，實現產品、服務、數據、技術的多樣化開放。
“明者因時而變，知者隨事而制”。金控集團的發展之路仍任重而道遠，唯有保持戰略定力，堅決貫徹回歸本源、專注主業的監管要求，牢固樹立穩健經營、價值創造的發展理念，深入推進技術創新、組織提升的能力建設，才能緊緊把握住時代的變與不變，抓住機遇、應對挑戰、順勢而為，主動融入時代的航程，與歷史同步，真正探索出“智慧金控新模式”。■
（責任編輯 張曉哲）
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