金融科技的蓬勃發展和客戶行為的深刻變遷驅動銀行網點功能和服務正經歷著巨大變革。尤其是伴隨Z世代的崛起，數字原住民們習慣了在移動客戶端處理金融事務，對金融服務的隱形無感、實時泛在需求推動其以開放銀行模式嵌入數字化生活場景。作為全社會數字化變革重要組成部分的銀行轉型，加速了服務渠道的大調整，也深化了傳統網點的轉型。近幾年，新冠肺炎疫情的沖擊又進一步加速客戶和各類服務向數字化渠道遷移，智能化、“無接觸服務”興起，銀行業的場外交易率持續上升。2016～2021年六年間，銀行業平均離柜率分別為84%、87.58%、88.67%、89.77%、90.88%和90.29%。其中，2021年銀行業金融機構離柜交易筆數達2219.12億筆，離柜交易總額達2572.82萬億元，同比增長11.46%。
從行業整體看，商業銀行服務渠道布局基本上是因客所需、為客而建，發展重點則由線下轉為線上、傳統物理轉為數字化渠道，但不同類型銀行以及銀行在面向不同客群和業務類型時，其服務渠道布局又有所不同。那么，不同細分客群的行為價值取向以及對服務渠道的需求各有什么特點，中小商業銀行在網點轉型方面是否有新的趨勢和實踐，是值得深入研究和探討的課題。
網點的歷史演進與轉型方向
服務渠道的演進趨勢
社會和人的演進總是走向自由而全面的發展，銀行服務也一樣，原有技術條件下的解決方案面臨的時間、空間約束，伴隨著技術進步逐步走向對人的解放，服務的實時泛在與智能也就成了必然。當我們回顧銀行渠道演進時，可以清晰地看見這條脈絡，從最早在威尼斯誕生的為來往的商賈提供現金存放和貨幣兌換業務的長條凳（意大利語“banca”）開始，網點一直是銀行重要的營銷機構和服務窗口，此后逐步誕生了自動柜員機(ATM)、自助銀行等自助服務機具和場所，電子銀行的興起又推動了銀行產品服務和實體渠道分離，移動互聯網的誕生讓銀行大量服務隨時可以獲取，目前大約95%的服務可在移動端辦理，各大銀行也將移動線上化替代率作為數字化轉型的重要指標。
從金融服務競爭的演進格局看，隨著信息獲取渠道的多樣化，網點在銀行渠道服務體系中的角色趨于弱化。2013年，美國銀行家布萊特·金(Brett King)在《銀行3.0》中指出，銀行不再是一個地方，而是一種行為；2018年，他在《銀行4.0》中更悲觀地論斷，銀行服務無處不在，但就是不在銀行網點。
對于我國而言，在經歷20世紀80年代網點快速增長以及90年代網點整合集約運營后，2000年左右，四家大型商業銀行對網點進行了大規模撤并，網點數量明顯減少，直到2010年之后才逐步回暖。
大銀行網點持續收縮與中小銀行的漸進擴張
伴隨線上渠道的重點布局，大銀行的物理網點收縮比較明顯。截至2021年末，六家國有大型銀行中，除交通銀行尚未披露網點數據之外，其余五家國有銀行披露的網點數量比2020年末合計減少566個，而這已經是連續第六年網點減少。
與國有大行不同，股份制銀行的網點數量有所增加。數據顯示，截至2021年末，興業銀行(601166)、平安銀行(000001)、中信銀行(601998)、光大銀行(601818)和民生銀行(600016)的網點數量分別為2020家、1177家、1415家、1304家和1193家（不含社區支行），分別較2020年同期增加了17家、74家、10家、8家和15家。而城商行和農商行亦是如此，2018～2020年，城商行網點從17600個增加至18609個，農商行網點增速更快。究其原因，對于網點數量較少、業務范圍比較局限的中小銀行來說，網點對于銀行業務和客戶拓展仍然發揮著重要的帶動作用。更關鍵的是，按照監管要求，相當一部分業務辦理或服務交付仍然需要通過線下網點或網點營銷員上門開展，如一類賬戶開立、理財產品首次風評和復雜產品銷售等。
數字化轉型趨勢下中小銀行網點的重新定位
除了業務資質和全服務鏈條驗證和交付的需要外，筆者認為，中小商業銀行網點布局和轉型策略主要取決于以下幾點。
服務目標客群的差異化需求。網點因客而興，為客而建，Z世代的數字原住民和老年客群的金融服務需求以及對渠道的偏好是不一樣的，物理網點對于不善于用新興技術的老年人，或是其他一些不擅長、不愿意在線上辦理業務的顧客依然有強烈的需求。針對其他細分客群的服務也可以通過主題網點、特色活動提供差異化的金融服務、運營方案甚至裝修設計，把網點內嵌到目標客戶的日常活動中。
金融科技重塑網點運營和服務模式。人工智能、大數據、云計算、區塊鏈等技術的創新和發展，重塑了新的服務模式和運營方式，要基于客戶在網點辦理各項業務的客戶旅程結合最新金融科技進行改造，包括但不限于通過智能設備的投入、業務場景的交叉以及多渠道協同等方式，為網點功能形態的重塑提供支撐。
線上渠道與線下網點協同交互實現優勢互補。針對不同客戶行為偏好和不同產品辦理鏈條和交付要求，基于客戶業務辦理旅程，為客戶提供更多的選擇，可達到一點接入、多渠道智能協同服務客戶的效果。線上可實現多場景靈活接入，金融服務實時泛在有助于提升客戶體驗，線上數據接入便于實現智能營銷、風控以及數字化運營；而線下網點因其安全性以及復雜業務操作的可靠性，仍然是銀行觸達客戶、交付服務的重要渠道，權益兌換的即時獲取、復雜產品的辦理資質和交付要求（比如購買理財需要做風險評估、財務診斷，購買保險需要當面確認簽字等）可以維系存量客戶，增強客戶黏性。
另外，商業銀行是信用的中介，網點建設一定程度上也是商業銀行自身資產和信用實力的體現，網點的數量和位置一定程度上決定了給客戶帶來的可信度。商業銀行可以此為據點，擴大線下營銷和地推團隊規模，針對線上數據不太能覆蓋或不足以作判斷的環節做好服務鏈條的人工輔助工作。
中小銀行網點的數量和結構化布局
眾所周知，網點是銀行成本最為昂貴、管理比較困難、風險相對集中的服務渠道。如果分布科學合理，功能充分發揮，服務能夠滿足客戶需求，那么網點就是良好的營銷服務平臺、交易平臺以及產品體驗展示和發布平臺；反之，網點就會成為銀行巨大的包袱和負擔。
一方面，物理網點的設立和退出取決于該行業務觸達的區域范圍，按照監管對于網點設立和業務辦理的牌照資質要求（如全國性股份行和城商行在地域上的限制、該區域銀行是否飽和、銀行自身經營狀況等），在達到監管要求的前提下，網點設立的數量下限為該行認為全國有多少區域值得投入最小規模的網點就設立多少網點；設立的數量上限為該行可以一直設立網點，直至新設網點邊際收益逼近其邊際成本。
另一方面，物理網點的設立和退出還取決于新設物理網點和線上渠道的投入產出分析比較，兩種渠道有一定的替代關系，如果線上獲客和客戶經營在該地區客戶身上分攤的成本和收益，其戶均投入產出比高于線下網點戶均投入產出比，就值得建設線上渠道，反之則應強化物理網點建設。但是在實際操作中，投入產出還取決于其他因素，如網點的區域布局及不同目標客群的營銷觸達和運營模式等。
中小銀行網點的
差異化運營模式和未來方向
目前的探索實踐
綜合網點和輕型網點建設差異化定位。綜合網點一般一個區域設立一家，類似于零售的旗艦店，其他以輕型網點的方式布局，類似于便利店。旗艦店定位為綜合銷售服務和體驗中心，發揮其資產配置優勢，為客戶提供綜合性高端定制化服務；輕型網點設置在商場、地鐵站等人流集中區域，配置簡單的智能化設備，突出便利快捷特點。例如，富國銀行于2013年提出“迷你網點”的創新轉型理念，其運營成本僅為傳統網點的50%～60%，在設計理念上，實現技術、個性化服務和物理空間的有機統一；日本理索納銀行還推出移動式門店，搭載在一輛改造過的廂式卡車上，車內配備自助柜員機（ATM）和個人業務咨詢臺，有兩名銀行工作人員提供服務，服務內容與傳統營業網點幾乎相同。
借鑒零售商店模式打造銀行門店。美國安快銀行借鑒零售商理念，將產品陳列于門店內，通過陳列產品來提升金融產品的可獲得性及吸引力，以可觸式銷售使金融服務成為實實在在的產品，供顧客體驗、充分挑選；新加坡華僑銀行則在各大校園開設“蘋果體驗店模式”網點，為年輕客戶群體打造概念化金融門店。
細分客群和場景，開展一體化產品服務設計與運營。早在2013年招行就和韓國最大的咖啡品牌商之一咖啡陪你（Caffebene）打造咖啡網點；建行杭州分行聯手新華書店打造“書香驛站”網點；平安銀行攜手嗶哩嗶哩電競聯合推出首家電競主題網點等。這種場景化的生活、IP和金融需求結合，被賦予更多與生活服務有關的空間，成為更多元的服務體驗中心。還有銀行專門針對特定客群開展整體方案設計，如上海農商銀行打造養老特色主題網點，以老年客群的需求為出發點，開展一體化軟硬件設計。
線上線下有機協同。據麥肯錫調查發現，客戶與銀行的互動渠道越多元，對銀行的價值就越大。比如，用四個以上類型渠道與銀行互動的客戶，其客均收入是僅使用單一渠道與銀行互動客戶的兩倍多。渤海銀行通過線下渠道和線上渠道協同，構建獲客和客戶價值持續提升的回力閉環，高效承接線上生態導流的客戶并做好激活與價值提升，通過端到端流程改造重塑客戶體驗；光大銀行打造“物理網點+手機銀行+遠程銀行”的“鐵三角”模式，推動物理網點與各類渠道、場景、平臺的協同與融合，包括利用線上大數據選址優化網點布局、結合客戶LBS位置實現導流線下、線上平臺提升線下網點能效等。
以金融科技推動網點數字化經營。幾乎所有中小商業銀行都在加速推進科技驅動網點數字化和智能化改造，比如很多銀行網點部署應用智慧營銷系統，提供AI迎賓機器人，通過智能攝像頭精準識別銀行VIP客戶，同時基于云上的平臺大數據分析，實現個性化推薦和精準營銷。民生銀行“智慧銀行體驗店”應用八類新興主流技術，通過虛擬云管家、智能機器人、互動體驗游戲為客戶提供趣味性、創意性、引導性的智能迎賓模式，融合金融和非金融場景，為客戶提供智能金融服務解決方案。
未來網點定位與運營設計
物理網點突出客戶價值：安全、社交、即時。線上渠道和線下渠道的差異化定位和運營應突出物理網點所無可比擬的優勢：資金和復雜交易安全、可以成為社區社交中心、服務的即時觸達以及適合面對面的溫情傳遞等。通過與客戶面對面的溝通，深入挖掘客戶需求，為客戶提供個性化、定制化的金融服務，結合線下社群運營，開展更多交互活動，可提升客戶對商業銀行的信任度和依賴感，增加客戶黏性，推動更多價值創造。
做好最先一公里與最后一公里：從引流客戶到服務交付。網點轉型首先要解決客戶不來網點的困境，從最先一公里做好細分客群和業務以及復雜業務的部分環節的引流，按照互聯網3A3R運營，基于客戶旅程打造線上線下融合OMO模式的設計，通過線上線下數據互通破除流程斷點，實現多渠道無感體驗。在服務交付環節，可以通過場景互通、產品組合和權益運營實現交叉營銷，實現客戶價值最大化。
場景化和智能化：以科技手段內嵌客戶旅程。從某種意義上講，金融是衍生需求，金融服務要內嵌到客戶生產生活場景，網點的智能化轉型也要圍繞場景服務開展。同時，智慧網點將銀行的功能放大，對其賦予場景職能，演進成為社交中心和體驗中心，提供泛金融服務。所有服務場景的設計要基于客戶的全旅程體驗，通過實體銀行網點與非金融服務的融合構建，將傳統金融服務融入到生態場景中制造分銷，使銀行網點兼具傳統的功能屬性和本地化生態圈的重要陣地。
交互回歸人性：品牌傳遞與人文關懷。發揮物理網點的獨特功能，實現從“交易型”向“服務型”的轉變。數字化服務設計最終要體現人本主義，更應結合個性化互動打造更具人文關懷的溫情服務。網點應充分運用技術手段，融入交互體驗、社區理念、社交元素和人文關懷，實現“更懂客戶”服務體驗，為客戶帶來多元化的金融服務和情感交互的創新體驗，進而把金融服務深度融合到人們的生活場景之中。未來，銀行應該更多地內嵌到社區生活場景，與便民服務點、便利店、社區中心融合，突破銀行作為單一金融服務者的角色，并通過定制化的社區沙龍活動賦予網點全新層次的互動社交體驗，通過以社區為單位的高質量內容運營，以及圍繞社交場景打造的裂變模式，轉型成為與居民情感連接的場景空間。同時，網點轉型更重要的是人的轉型，未來對于網點人員的能力要求可能從原來更偏重金融營銷轉變為更看重情感洞察能力、社群運營能力以及共情交流能力。
借鑒互聯網精益創新：用戶設計、迭代運營和生態體系。正如前文所述，近年來，銀行網點轉型開展了各種不同主題的創新，無論是打造生活美學，還是與知名IP開展流量運營，抑或是下沉養老社區，無非是在探索一種細分客群和場景的差異化集成服務模式，目前還沒有取得明顯成效。在探索過程中，應該借鑒互聯網的用戶設計和生態運營理念，打造一整套解決方案，從客群細分、需求洞察、產品和服務旅程體驗設計結合數字化社群運營等，以MVP分解的精益創新模式分階段推動持續迭代上線，開展A/Btest、邀請種子用戶內測，邊上線邊運營。將物理網點打造成開放式場景平臺，邀請與目標客群有關的生活美學場景服務商入駐。比如，在親子主題網點邀請財商教育機構入駐，共同創新設計“財商教育+理財”解決方案，配合育幼權益，吸引更多用戶和教育機構裂變，不斷進化生長成“品質教育+金融”生態圈。
作者林靜系渤海銀行財富管理與私人銀行部總經理，張俊系渤海銀行產品與業務創新管理部副總經理
文章刊發于《銀行家》雜志2022年第6期「特別關注」欄目
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