砥礪理念，創新發展，銀行業數字化轉型與再造
——廊坊銀行數字化轉型實踐與經驗
廊坊銀行董事長 邵麗萍
大家好：
我是廊坊銀行董事長邵麗萍。廊坊銀行是廊坊市政府發起成立的國資參股銀行，一直以“服務國家戰略、服務區域經濟、服務人民群眾”為使命，目前總資產將近2400億元，存款余額1781億元，客戶總數超過1000萬，綜合實力位居世界銀行業500強第358位、河北省11家城商行前3位。很高興有機會與大家分享一點銀行數字化轉型的經驗和教訓，希望能對大家有所鏡鑒。
廊坊銀行 數字化轉型
數字化轉型已成為銀行業破局重生的必然選擇，新冠疫情更加速了這一趨勢。疫情催生了“宅經濟”“零接觸”，特別是疫情期間中老年群體也主動線上化，正在動搖傳統銀行，尤其中小銀行的根基。所以，這幾年數字化轉型如火如荼。2020年中國銀行(3.030, -0.01, -0.33%)業金融科技投入超過2000億元，增幅達20%，尤其工、農、中、建等大行的科技投入增幅甚至超過了40%。同時，在科技人才市場上，幾家大行也都以“收割機”著稱，可見大家對數字化轉型的執著與熱切。
廊坊銀行過去幾年，身處時代大潮之中，也一直在進行數字化轉型探索，并且取得了一定成效。總體看，廊坊銀行最近五年科技投入占營收的比例均在4%以上，高于行業平均水平，并初步建立起相對規范的數據及科技治理體系，引進了大數據、云服務、區塊鏈等新技術，鍛煉了一支有經驗的科技隊伍，在一些互聯網業務上也取得了一定的成績。接下來我將本行的近幾年轉型實踐與大家分享一下。
第一點，數字化轉型需要管理團隊的戰略眼光。數字化轉型是全新的變革，既沒有成熟的理論，也沒有公認的模式，大家都在“無人區”探索，所以，作為管理團隊，對數字化轉型的認識、戰略布局、執行力等都非常重要。廊坊銀行向來具有創新基因，在數字化轉型方面也一直是孜孜以求。我2014年到廊坊銀行任行長，2015年就上線了城商行中少有的直銷銀行，2016年聘請微眾銀行核心系統開發團隊，上線了當時最新理念下的新核心系統，2017年與瀚德合作成立創新工場等。
特別值得與大家分享的是，2016年底我行就開發上線的互聯網核心系統。這在當時國內銀行業還是很少有的，是我們自己和科技公司共同摸索著完成的。當時這個系統對內以當時的業務狀況看，也是殺雞的牛刀，大材小用。但時隔一年多，到2018年的時候，我們開始和一家頭部平臺合作互聯網存款時，作用突然顯現出來。因為對方當時在國內幾乎找不到有互聯網核心系統的合作方，我行作為備胎一下子轉正，第一家上線，2周打造了相當于2家支行的一年產能。后來我行對存款政策上有調整，在互聯網存款新規之前就主動退出了這塊，但這為后續的其他業務合作奠定了堅實的技術、品牌等基礎。
第二點，數字化轉型需要數字化組織的支撐。數字化經營和傳統業務是兩種不同的商業模式，需要不同的上層建筑。廊坊銀行在組織變革方面一直在探索中，但總體的理念和思路是明確的，那就是建立線上銀行。這里的線上銀行不是我們通常說的電子銀行部、數字銀行部之類的業務部門，而是與傳統線下銀行平行的完整業務板塊。我的觀點是，線上銀行要像線下銀行一樣，具有完整的存貸匯體系，具有獨立的客戶運營和資源配置，理論上線上銀行的行長與線下銀行的行長是并列的。但這在實踐中還是有很多細節問題需要研究，特別是互聯網存貸款新規之后，對中小銀行來說線上銀行如何運營是需要重新思考的課題。
在實踐上，我行首先是將電子銀行部改造為數字銀行事業部，剝離了管理職能，并且系統上依托互聯網核心系統和開放銀行平臺，風險上采用“內嵌+前置”模式，產品上采用敏捷開發，人才和費用資源上給與特殊傾斜，管理機制參照互聯網企業，持續迭代創新，全力支持數字銀行發展。目前數字銀行線上與螞蟻、微眾、京東、美團等頭部平臺合作；OMO面向河北養殖、種植農戶，與IFC、螞蟻金服、中和農信等機構合作，力爭在符合互聯網存貸款新規的前提下，將線上銀行打造為真正能夠獨立運營、自主獲客的創新銀行。
第三點，數字化轉型需要在點上率先突破。數字化轉型必然也有陣痛，也會對存量業務和人員帶來轉型壓力。所以，榜樣或標桿的作用非常重要，要讓大家看到轉型的效果，增強大家轉型的信心。比如我們做線上存款項目時，也是面臨很大挑戰的。包括科技能力方面，作為城商行，系統的并發量等系統能力與互聯網大廠還是有很大差距的，系統對接2分鐘就出現了宕機。這對雙方都帶來了很大的壓力，因為我們也是對方可選的唯一合作方，一旦不成功，雙方都面臨創新業務的失敗。但也正因如此，雙方人員都全力以赴地攻艱克難，互聯網頭部公司也派出技術骨干，對我們小銀行的軟硬件系統進行優化。為了這個項目成功，除了項目組，也帶了財務行長到現場督戰，需要支持馬上拍板，科技總監更是幾天幾夜吃住都在現場。這個項目的成功，不僅讓數字銀行團隊找到了差距，更重要的是建立了信心，此后的各類創新項目都沒有在士氣上被打倒過。同時，對全行各個業務板塊來說，兩周相當于建立兩家支行，也徹底讓大家看到了數字化的力量，不管風險、科技、財務等方面的支持也就擰成一股繩，再搞區塊鏈、大數據、供應鏈、敏捷組織等，全行在戰略方向上就很少有分歧了，關鍵研究怎么干就可以了。氣候就這樣形成了。
第四點，數字化轉型需要前中后臺的貫通。前中后臺理念上的一致很重要，但也需要能力上的同頻共振，中后臺也需要同步數字化。這包括數據中臺等基礎性科技系統的升級換代、智能評審及大數據預警體系等大數據風控體系建設、營銷中臺、管理駕駛艙等一系列體系。這里跟大家分享一下客戶管理數據化。傳統模式的客戶管理從總行到分支行基本是黑匣子管理，最終只能看業績，過程管理基本缺失。但數字化運營下，情況就不一樣。以手機銀行為例，我行在業務流程中布設了大量埋點，對客戶旅程進行跟蹤分析，精準分析客戶活躍度、斷點、熱點等行為，一方面可以優化迭代產品服務，另一方面可以直接布設營銷活動、精準下達營銷指令、數字化分析和考核營銷活動等，真正實現前中后臺的貫通。比如我們有一次就是通過后臺監測客戶出現登錄異常，發現了開發設計中對個別手機版本考慮的不周，很快就進行了優化，客戶體驗明顯提升。這在傳統模式下是無法做到的。
第五點，數字化轉型需要人才策略的創新。數字化轉型的核心是科技，但科技一方面日新月異，另一方面往往和業務又是兩張皮。科技人員跟不上技術迭代，也不懂業務，業務人員不理解科技，橋梁性復合人才很少等問題困擾著大多數銀行。廊坊銀行在人才戰略上一直都有很大投入，核心主要是文化、事業和機制三點。文化感染很重要。我在廊坊銀行一直倡導活力文化。互聯網或科技人才大都習慣于創新氛圍，對傳統銀行的刻板很難適應。這就給銀行提出了新的要求。比如我們為了爭取一名互聯網銀行的產品專家，一周之內從幾輪面試到各種顧慮溝通，再到正式發放OFFER，讓他對廊坊銀行的做事風格受感動，主動放棄了其他幾個機會加入了廊坊銀行。人才引進后，如何使用其實更為關鍵，要讓創新人才看到自己的價值和事業才行。為此，我們在數字銀行廣泛推進敏捷組織，產品、科技、風險等組成創新團隊，共同挑戰夢想，大家都是以創業者的心態在廊坊銀行奮斗的。最后，機制是基礎性保障，我行是為數不多建立了科技子公司的城商行之一，這為科技人才的各項管理創新提供了有利的平臺。當然，廊坊銀行的人才戰略能夠成功，也跟廊坊本身與北京緊密相鄰的區位及同城化發展的優勢有一定關系，北京的人才到廊坊工作沒有太大不便利。
總體來說，數字化轉型是系統工程，涉及從戰略、管理到團隊等方方面面。大家都是“身在此山中”，既要多方探求，自我摸索，也要尋找他山之石，引入咨詢公司等的幫助，避免一些基礎性問題。我們正在與國際咨詢公司合作，對系統化轉型進行路徑設計。下一步，隨著數字化咨詢項目成果的漸次實施，將在搭建和完善營銷中臺體系、數據中臺體系、智慧風控體系等基礎上，持續向數字化營銷、智能化客戶服務、數字化風控、數字化運營、智能化決策等方面深化轉型。
以上是廊坊銀行數字化轉型的一些經驗和想法，借此機會，與大家共享。最后，希望中國銀行業在本次數字化轉型大潮中，能夠抓住中國經濟崛起和中華民族偉大復興的百年未有之大變局，如同上世紀90年代的歐美銀行業一樣，實現模式再造，彎道超車，群體崛起。
本文首發于微信公眾號：銀行家雜志。文章內容屬作者個人觀點，不代表和訊網立場。投資者據此操作，風險請自擔。
最新評論