8月31日，招商銀行(600036,股吧)管理層通過視頻方式召開該行業績推介會。
對于業績預期，招行副行長王良表示，盡管招商銀行的不良率、不良額、關注類等指標都處于比較穩定和可控的局面，但綜合外部大形勢來判斷，短期內招行利潤增長仍有一定壓力。從長期看，由于招行整體的基本面較好，招行有信心繼續保持差異化的優勢。
對于資產質量走勢，招行首席風險官朱江濤表示，從全年來看，整體對公不良生成額同比會有所下降，關注率和逾期率大概率也會有所下降。零售貸款的風險是可控的，預計全年的零售貸款整體資產質量會保持穩定。此外，信用卡不良生成還會維持高位，之后可能還會有一些不確定性的因素，但是個人判斷，總體的高點已經過去了。
今年上半年，招行AUM增速突破10%。但招行副行長汪建中表示，“我們是比較反對爆款的，在今天這個形勢下，我們一直約束跟我們合作的基金管理公司，要求他們一定要約束基金管理人的管理資產的規模，所以說我們是反對爆款的。”
如何看待業績？
財報顯示，2020年上半年，招行實現歸屬于本行股東的凈利潤497.88億元，同比下降1.63% ；實現營業收入1483.53億元，同比增長7.27% 。其中，凈利息收入908.73億元，同比增長3.97%，非利息凈收入574.80億元，同比增長12.94%
招商銀行行長田惠宇表示，今年上半年新冠肺炎疫情對招商銀行經營的影響是顯而易見的。除了面對行業共同的問題、困難以外，其實還有招行自身的困難，既有共性問題，也有我們自己的個性問題。主要體現在兩個方面：
一是零售業務。招商銀行的戰略定位是“一體兩翼”，零售為體。零售業務占比已經超過了50%。在今年這種特定的形勢下，其實零售業務受到的沖擊和影響在短期內是比較大的。招行零售貸款投放速度低于對公貸款，而且相較于上年的增速也是低的。這樣對RWA（風險加權資產）和整體的資產收益率而言，受到的影響比市場平均水平可能要更大一些。其次，今年不良貸款額比去年末增加了30.53億元，這里面主要來自零售貸款，尤其是信用卡貸款。今年新生成的不良貸款也主要是來自于零售，這是招商銀行面臨的個性問題。
二是資產負債結構。招行負債來源主要是來自客戶存款，客戶存款的絕大部分、超過60%是活期存款。在正常情況下，這是好的。但是在今年的情況下，這一類負債的成本是剛性的，比重越大就越剛性，所以在今年上半年，招行的凈息差就受到比較大挑戰。
“上半年凈息差是2.5%，其實說實話我自己都覺得不是很理想。”田惠宇說，這是招商銀行獨特的業務結構和特定的資產負債結構決定的。從長期看，是好的，但是從短期看，如果僅僅看一個季度或6個月，那可能就是問題。所以世界上任何事情都是相對的，有時候得之于此，有時候就失之于此。
在業績推介會現場，有分析師提問，招行今年二季度的客戶基礎和資產管理規模繼續強勁增長，不管是私人銀行還是零售客戶AUM都是如此。但是二季度手續費增長環比、同比都略有放緩。
招商銀行副行長王良表示，招行上半年手續費收入增長略有放緩，主要是因為收入增長結構發生了很大的變化。第一個增長亮點是代銷公募基金，利用資本市場上半年特別火爆的時期，公募基金的銷售量及銷售收入帶來了翻倍增長。第二個亮點是理財業務收入。今年增長與去年同期相比超過200%，主要是因為去年上半年理財業務手續費收入處于低谷，今年上半年理財業務規模尤其是新產品轉型方面成效非常明顯，理財業務手續費收入實現大幅增長。第三個亮點是托管業務。上半年，托管業務規模較上年末增長10.05%，托管費收入同比增長13.9%。
手續費收入主要的缺口包括以下方面：一方面，信用卡業務一季度受到疫情沖擊，無論是信用卡消費額還是貸款規模都出現了下降。另一方面，代銷保險手續費收入、代銷信托計劃等，由于線下銷售受到疫情防控、人員隔離等多方面的影響，同期相比出現了減少。最后實現代理保險收入40.59億元，同比微降0.42%；代理信托計劃收入36.56億元，同比增長3.51%。隨著復工復產，疫情防控取得明顯成效，預計下半年手續費收入會出現比較好的增長勢頭。
“我們能做到，當整個經濟形勢向好、銀行業利潤增長向上的時候，利潤增長保持比較快的水平；當經濟形勢不好，銀行業利潤下降的時候，招行的利潤增速下降幅度會更小一些，保持招行差異化的競爭優勢。”王良表示，上半年整個銀行業利潤增長是-9.4%，招行利潤增速是-1.63%。與其他銀行相比，招行的負增長幅度是比較小的，這體現出了招行差異化的優勢。
針對下半年或者更長一段時間，利潤增長是否會持平，或者繼續下降？會是什么趨勢？王良判斷，為實體企業減費讓利的政策還會繼續貫徹落實，銀行業風險還處于上升的周期，監管部門要求銀行今年完成3.4萬億元的不良處置，這需要銀行業加大撥備計提力度，必然會對銀行業利潤帶來很大的增長壓力。盡管招商銀行的不良率、不良額、關注類等指標都處于比較穩定和可控的局面，但綜合外部大形勢來判斷，短期內招行利潤增長仍有一定壓力。從長期看，由于招行整體的基本面較好，招行有信心繼續保持差異化的優勢。
信用卡不良高點已過
截至2020年6月末，招行不良貸款余額553.28億元，較上年末增加30.53億元；不良貸款率1.14%，較上年末下降0.02個百分點；不良貸款撥備覆蓋率440.81%，較上年末提高14.03個百分點；貸款撥備率5.03%，較上年末提高0.06個百分點。
招商銀行首席風險官朱江濤表示，該行上半年全行資產質量保持穩定。從整個結構來看，上半年對公貸款整體不良生成同比有所下降，二季度加大了對存量潛在風險客戶下遷的力度，關注貸款額下降比較快，關注貸款率也處于下降通道。從全年安排來講，出于審慎的原則，招行下半年對于對公的整個關注類貸款，還會進一步加大下遷的力度。
從整個對公潛在的風險情況看，招行目前處于延期還本付息狀態的客戶貸款余額還有695.32億，其中約670億是公司類貸款，主要集中在房地產和交通運輸行業，兩大行業占整個對公延期還本的比例達到70%。該行對全年對公貸款質量的判斷是：整體對公不良生成額同比會有所下降，關注率和逾期率大概率也會有所下降。
從零售資產質量情況看，上半年基本保持穩定。整個零售貸款不良生成同比略有上升，大概上升10億。展望下半年，從零售資產質量的過程指標看，也是處于下行通道。在延期還本付息狀態的貸款中，零售貸款余額約25億元，金額比較小。從總量看，累計辦理延期還本付息的客戶貸款總額1332.11億元。其中，已經進入正常還款狀態的大部分是零售貸款。從零售這部分貸款看，資產質量下遷的比例比預期要好很多。因此判斷，總體來講零售貸款的風險是可控的，預計全年的零售貸款整體資產質量會保持穩定。
信用卡貸款方面，一季報披露時判斷6月份將是今年信用卡不良生成的最高點，8月份將是次高點。受到疫情影響后，招行按照監管的要求執行了信用卡貸款延期還本付息政策，但5月份開始，已經逐月收緊了這一政策。在剛剛通報的目前仍處于延期還本付息狀態的貸款中，信用卡貸款余額已經為零。所以判斷，如果客戶在5月份申請信用卡貸款延期還本付息，往后延3個月，8月會是不良生成的次高點。總體來看，信用卡貸款的不良生成后續還會維持相對高位。整體的風險判斷，后續還要看兩個因素：個人居民收入變化和就業形勢變化。因此，對信用卡貸款資產質量的整體判斷是：不良生成還會維持高位，之后可能還會有一些不確定性的因素，但是個人判斷，總體的高點已經過去了。
關于全年信用成本的問題。上半年信用成本（年化）是1.66%，較年初上升0.32個百分點，這與上半年不良生成同比有所增加的情況相符。招行判斷今年全年的信用成本比年初還是會有所上升的。
朱江濤表示，招行上半年處置不良貸款共計251.91億元人民幣，同比有所增加。下半年可能會維持上半年的處置力度，不會減弱。今年全年的處置量較去年肯定會增加。撥備覆蓋率會在440%-450%的水平上下波動，維持在較高的水平。
反對爆款基金
招商銀行行長助理劉輝表示，招行非常支持、正面評價資管新規延期一年的決定，公司也會按照既定的目標和規劃來實現順利轉型。從上半年披露的數據看，整個行業保持穩健、相對較快轉型的發展態勢。
劉輝說，銀行口徑的資產管理規模去年底大概在23.4萬億元，今年上半年公募基金加上基金子公司的資產規模已經超過了銀行理財的總規模。
主要原因包括：一是今年整個權益市場快速發展的態勢；二是從理財自身角度看，凈值型產品發展速度非常快，老產品保持平穩的壓降。延期一年的政策出臺后，整個行業會以更加積極的態度、更加清晰的步驟對老產品和存量產品進行有效退出。“剛兌型產品”就像雙刃劍，如果它們的無風險成本高而又不能有效壓退的話，實際上凈值型產品的發展也會受到一些制約和障礙。所以，隨著老產品的退出，理財子公司發行的一些凈值型新產品，會有一個更快的增長速度。
關于理財規模、收入方面，理財的發展更重要的是看它的老產品能不能平穩壓降，新產品能不能有效承接壓退下來的規模。如果規模可以實現有效、平穩的增長，收入增長就是水到渠成的一個過程。
從招行數據看，上半年新產品的規模1.09萬億元，較上年末增長59.08%，占理財產品余額（不含結構性存款）的45.80%，較上年末提高14.58個百分點。從收入的角度看，上半年實現了56.5億元的全口徑受托理財收入，其中，銀行銷售端的收入加上分行渠道收入大約36億元，理財自身管理費收入約20億元。因此，隨著理財規模的平穩增長，理財收入也實現了平穩有效的增長，上半年同比增幅達到了120%。當然，理財收入高增速有一些一次性的因素，并不能完全用這個數去類推。
田惠宇說，疫情到來之后，非接觸式的服務給招行帶來了很大的機會。招商銀行持續推進的零售數字化轉型，在這個時候特別是非復雜產品的銷售、財富管理服務等方面，起到了非常重要的作用。
招行副行長汪建中表示，今年上半年，整個招商銀行零售財富管理取得非常好的成效。經過這幾年不停地打造和累積，招行已經具備了較強的線上化經營能力，而疫情給了一個非常好的機遇。
上半年，招商銀行整個財富管理發展速度非常好，可以用兩個指標來衡量：第一個指標是客戶管理總資產，上半年增長了10%以上，規模達到8.2萬億以上；第二個指標是財富中收增長了近34.09%，發展速度還是很快的。
上半年財富管理為什么會發展這么好？首先也是最重要的原因，就是疫情情況下大量的客戶都不能到工作場地，也不能外出，都在家里面，客戶經理也都在家里面，恰恰線上經營能力就是整個財富管理的勝負手，顯示出招商銀行獨特的優于同業或者一些互聯網公司的能力。比如，在復雜產品的流程配置和支撐上，我們優于互聯網。
第二個原因，招行在中臺能力的打造上發揮了巨大的效能。今年資本市場的行情較好，招商銀行在公募基金銷售上有兩個特點：第一，定制化，會按照不同客戶分層的屬性，專門為招商銀行客戶定制一些基金。第二，關注客戶的體驗，關注客戶資產的保值增值。“我們是比較反對爆款的，在今天這個形勢下，我們一直約束跟我們合作的基金管理公司，要求他們一定要約束基金管理人的管理資產的規模，所以說我們是反對爆款的。”
第三個原因，造就了一支非常強的隊伍，從總行到分行，到前端的支行客戶經理，整個隊伍的打造現在是很穩定的。第四個原因，整體協同能力，從投行到資產管理，到零售的財富管理，到托管形成的整體封閉式的循環鏈，產生飛輪效應。
最后，今年資本市場不錯的表現給整個財富管理轉型提供了一個非常好的機遇。招商銀行在凈值化轉型方面走得比較快。過去我們給客戶配置的類固收產品比重比較大，而今年私人銀行在客群發展較快的同時，在整個客戶資產配置的結構上也發生了重大的變化。過去類固收的產品已經壓降得比較低，替代的是各種新的權益類產品和保障類產品，而且替代效果非常好。
首次披露對公FPA
田惠宇表示，招行在五、六年前提出“四期疊加”的時候，就開始思考公司業務的轉型。“四期疊加”是指銀行業面臨四大沖擊：利率市場化、融資脫媒、互聯網金融和經濟下行。其實從長期來看，“四期疊加”對公司業務的沖擊更大、更直接。
招行為了應對“四期疊加”，當時就提出“一體兩翼”戰略定位。“一體兩翼”不是一個獨立的、割裂的存在，實際上是一個有機的整體。零售業務是生命線，是“一體”；公司業務布局要為“一體兩翼”服務。其次，公司業務要看到一個最大的基本面變化，就是整個全社會的融資總量和結構在未來一定會發生比較大的變化，就是會影響直接融資和間接融資的比例。做間接融資服務是商業銀行的長項，直接融資是短處。這個短處不是說一個項目來了以后，你會不會做的問題，而是是否擁有體系化的能力。
就像零售業務需要體系化的能力一樣，批發業務同樣需要體系化的能力。比如風險管理體系，商業銀行傳統的風險管理主要是看三張報表，對客戶評級、給予授信，再根據不同的產品區分額度。這種做法在服務直接融資的項目的時候是無效的，風險管理能力覆蓋不到這一部分，當然還需要風險管理隊伍能力的提升。
所以，整個公司業務的轉型，就是直接融資和間接融資在未來的比例會發生變化。商業銀行如果不想被融資脫媒脫掉，就要加快轉型，建立面向資本市場的服務能力，而且是體系化的能力，這不是一日之功。所以招行已經在四五年前就開始布局了，包括FPA（客戶融資總量），實際上和社會融資總量是一個對應的概念。在今年的特殊形勢下，招行今年在中期業績披露的時候首次介紹了FPA。在內部考核的時候，判斷客戶經營團隊對客戶的服務能力，就不是簡單地看傳統的表內貸款做了多少，而是整個幫助客戶融資做了多少。客戶融資，既包括間接融資，也包括直接融資。
田惠宇說：“所以可以這么說，這套做法在招商銀行已經是比較成熟了，不是仍在討論的階段，而是早已這樣做了。當然，各方面能力的建立需要一個過程，但是什么事情都要開頭，有了開頭，只要朝著這個正確方向一直走下去，我相信我們的公司業務一定會像零售業務一樣，形成面對新的市場環境的體系化能力。”
“打破豎井，賦能減負”
招行在半年報里面提到，以“打破豎井，賦能減負”為重點，推動組織和文化的開放融合，強調輕型文化建設和治理大企業病。
“我們提出‘打破豎井’‘賦能減負’和‘清風公約’，感覺很多的分析師并不是很關心，所以你提這個問題我是挺意外的。金融分析師和投資者一般都是關注數字，不關心這些比較虛的東西。”田惠宇說，招商銀行的整個戰略，每次有機會我還是想重復一下，就是輕型銀行。戰略轉型除了有上半場，還有下半場。上半場是輕資產、輕資本；下半場是輕管理、輕文化。
輕管理，其實就是針對企業從小變大過程中出現的熵增。就像人一樣，從小變大以后，新陳代謝的能力下降了，各種毛病都出來了。機構也是這樣，不管是社會主義國家的機構還是資本主義國家的機構都一樣，這跟社會制度沒有關系。所有的機構，包括美國的大公司，大到一定的程度一定會出現大企業病。目前招商銀行市值位居全球銀行第六，我們要時刻提醒自己，不要犯大企業病。所以，輕型銀行轉型進入到下半場以后，很自然就把輕管理和輕文化提到了招商銀行組織進化這么一個高度，這是我們面臨的課題，所以，就要“打破豎井、賦能減負”。
打破豎井，這個很好理解，其實很多大機構內部豎井重重。我相信可能你們公司也有這個問題，兩個部門之間老死不相往來，別說協同合作把力量共同作用于市場、服務于客戶，不以鄰為壑就已經不錯了。這是“大公司病”的典型體現。這種豎井，在業務上體現為不協作、不合作，在系統上體現為數字和系統不能打通，整個組織效率會越來越低，客戶的服務體驗也就不會好。你說“以客戶為中心”，當豎井重重的時候，怎么做到以客戶為中心？當豎井重重的時候，員工怎么會體驗好？員工體驗不好，客戶體驗怎么能好？所以就有了以上這些。招行從去年年中工作會議之后正在全力推進這項內部管理的變革工程。
田惠宇表示，在招商銀行看來，為客戶創造價值是最重要的目標，具體的經營指標上來看就是AUM。AUM反映了招行零售財富管理為客戶服務的能力和客戶對我們的信任程度。如果為了自己的利益，為了追求活期存款，去誘導或者動作變形去抓存款，“盯著存款抓存款、盯著活期存款抓存款”，這樣的客戶服務體系一定會變形。招行一直堅持做大AUM導向。其實，AUM和活期存款之間是相輔相成的關系，即使兩者之間有矛盾，跳出“存款抓存款”，跳出“活期存款抓活期存款”比“盯著存款抓存款”的效果要好。比如說，在月底的時候，為了把存款數字沖上去，搞一個營銷獎勵活動，可能在短期內可以把指標沖上去，但這會從根本上傷害客戶服務體系。所以，如果說AUM和存款之間存在此消彼長的關系，我們堅定選擇AUM，或者說我們會堅定地選擇為客戶創造價值。
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