富國銀行的百年興衰（下篇）

　　靳   毅

　　國海研究 · 固定收益

　　本文繼《馬車上建立起來的商業帝國（上篇）》之后，進一步梳理了富國銀行近30年的發展。并且，基于當前的經濟、金融環境，分析了富國銀行的現在與未來。

　　文章要點

　　現代商業銀行制度起源于1694年成立的英格蘭銀行，但無論是從市場的廣度還是經營的深度，英國銀行業都已經全面讓位于今日的美國。探討當代商業銀行制度，或者尋找優秀銀行標桿，必然繞不過對美國銀行業的研究。

　　在強者林立的美國銀行業中，有著這樣一個“異類”。它起源于遙遠而又蠻荒的美國西海岸，與含著金鑰匙出生的華爾街大銀行站在一起，顯得格格不入，而且相對于兩百多歲的華爾街前輩們來說，它160多年的經營歷史略顯年輕；但是它又很“傳統”，它比任何一家華爾街大銀行都要接近銀行的本源，在金融創新花樣百出的今天依然堅守存貸業務，從沒有懈怠對個人、社區、本地企業的服務。它很“大”，是美國“Big Four”之一，曾一度是全球市值最高的銀行；它又很“小”，與美國人的日常生活聯系緊密，在美國的社區中，處處能見到它的身影，一個普通美國人身旁都可能有它的員工。

　　它，就是我們第一個要介紹的銀行——富國銀行（Wells Fargo）。在金融危機之后，富國銀行因為出色的危機應對與經營業績在美國銀行業中脫穎而出，市場上對它的研究也是層出不窮。通過對富國銀行經營歷史的回顧梳理，不但可以近距離了解從19世紀中葉的西進運動到21世紀美國銀行業大混戰大聯合的歷史背景，更可以身臨其境地感受富國銀行在歷史關口上的關鍵抉擇。更重要的是，我們將討論富國銀行是如何在花旗銀行、摩根大通銀行等華爾街大銀行占據天時地利的情況下成功突圍，成為一顆耀眼的新星。

　　風險提示 企業經營風險、宏觀經濟下行風險。

　　（感謝分析師呂劍宇對本文編寫作出的貢獻）

　　（下篇）

　　二、富國銀行百年史

　　6、1995—2008年：

　　多次蛇吞象，從幕后走到臺前

　　二戰后，為了規避銀行經營地域的限制，一些銀行通過銀行控股公司的形式進行跨州經營。1956年《道格拉斯修正案》（the Douglas Amendment）作為1956年《銀行控股公司法案》（Bank Holding Company Act）的一部分，有效地阻止了銀行控股公司在多個州擁有銀行。

　　直到1994年《里格爾尼爾州際銀行業務和分支機構效率法案》（Riegle-Neal Interstate Banking andBranching Efficiency-Act）最終為全國范圍的州際銀行業打開了大門。該法案廢除了《道格拉斯修正案》，允許銀行控股公司收購在任何州的銀行。

　　從這一刻起，為了擴大規模以獲取競爭優勢，美國銀行業中掀起了聯合、收并購的狂潮，富國銀行也加入了跨州經營的大軍。幾次重要的并購包括1996年并購第一洲際銀行、1998年與西北銀行平等合并、2008年并購美聯銀行等。

　　通過多次蛇吞象式的并購，富國銀行的總資產與凈利潤實現了跨越式的增長。金融危機爆發前，富國銀行的資本和資產規模分別排名美國第四和第五，稅前利潤為115億美元，不及花旗銀行、美國銀行的一半，但到了2011年年末，其資本和資產規模均居全美第四，凈利潤則躍升至全美第二，高于花旗銀行凈利潤近100億美元（此時美國銀行稅前利潤為-2億美元），從市值的角度統計，富國銀行彼時已經是全美排名第二、全球排名第五的大銀行。

　　人非圣賢，孰能無過。富國銀行在經營過程中也并非萬無一失。它在對第一洲際銀行的收購中就犯了很多錯誤。第一洲際銀行是一家銀行持股集團，總部位于洛杉磯，與西北銀行一樣，同是繞開《麥克法登法案》得以跨州經營的三家銀行集團之一，擁有資產580億美元并在加州與其他西部12個州擁有1133家網點。

　　作為州內的競爭對手，富國銀行很早就對第一洲際銀行產生興趣并于1995年10月發起敵意收購。當時有數家銀行集團愿意作為“白衣騎士”，給予第一洲際銀行幫助，但由于受到相關法規的限制，富國銀行作價116億美元的敵意收購最終成功。新合并的富國銀行擁有1160億美元資產，貸款720億，存款890億，成為美國第九大銀行集團。

　　為了節省成本，合并后的富國銀行在18個月內削減了7200個工作崗位，占崗位總數的16%。迅速的裁員造成了災難——一方面富國銀行與第一洲際銀行的計算系統不能銜接，盲目的裁員與關店造成了剩余分支機構的排隊現象。另一方面，富國銀行強調高科技渠道，重視ATM與網上銀行，而第一洲際銀行的客戶仍在使用傳統的人工服務，重視客戶與出納員的個人關系。

　　盲目的裁員造成了第一洲際銀行業務精英與客戶的流失。結果，1997年富國銀行存款數額以每月1.5%的比例下降，貸款數額同時減少3%，股票價格從3月份高峰時的319.25美元下降到266.25美元，富國銀行在市值上損失了約48億美元。

　　而富國銀行對美聯銀行的并購則要成功得多。美聯銀行總部位北卡羅來納州夏洛特，曾經是美國第四大銀行和美國最大的綜合化金融服務公司之一，在15個州有3131個分支機構，向1340萬個家庭和企業客戶提供銀行業務、資產管理業務、企業及投資銀行業務。2008年中期，美聯銀行披露其第二季度出現高達89億美元的創紀錄虧損，主要是由于其基礎業務——房貸業務損失慘重。美聯銀行房貸業務對貸款人要求低，大多數貸款人每月只償還最低還款額，最終在美國房地產泡沫破滅中垮塌。

　　而在金融危機之中，富國銀行表現遠優于同業，這主要是由于其嚴格的風險管理和較高的信貸業務質量。在經濟擴張期間，富國銀行依然堅持負責任的貸款原則，抵押貸款沒有執行浮動利率，更沒有發放負債攤還浮動利率貸款（Negative amortization adjustable rate mortgage）。為此，在2004年至2006年，富國銀行失去了抵押貸款2~4個百分點的市場份額，僅2006年失去的抵押貸款規模就超多600億，甚至逼近1200億。

　　同時，富國銀行沒有通過任何重大的債務抵押債券和結構性融資工具去持有表外資產，以進行重大的套期保值基金融資和衍生品交易，沒有為任何杠桿收購行為出具履約保函。正是因為富國銀行穩健的經營方式，“不做蠢事”使得其在資產負債表上有很大優勢，安然度過了金融危機。

　　在危機之中，或許每一家銀行都跑不過“熊市”，但是跑贏同行很重要，因為政府會不允許所有金融機構都破產。2008年美國政府拿出7000億美元救市，在其他方面的資源投入更是海量。在熊市之中，挺到最后，挺得最硬的往往有意外收獲。富國銀行在收購美聯銀行的過程中，盡管花旗銀行作為“攔路虎”使富國銀行支付了兩倍于市價的價格，但是政府為了最大程度減少金融動蕩，一般會進行政策傾斜和資金扶持，美國政府在2008年還是為富國銀行注資了250億美元，幫助其完成并購。

　　并購完成后，富國銀行增加了4000萬客戶，擁有1.1萬家銀行網點、1.2萬多臺ATM。并購后的富國銀行在抵押貸款、農業貸款、小企業貸款、中等市場商業貸款、資產基礎貸款、商業地產中介、銀行系保險業務等細分市場全美排名中均列第一，在存款和貸款卡市場排名第二。這一次并購，富國銀行吸取了之前失敗的教訓，把留住人才放在了第一位。盡管一些崗位被撤銷，為了盡可能的留住人才，富國銀行暫停了外部招聘和第三方雇傭，幫助那些在合并中丟失崗位的員工找到新的工作。

　　除社區銀行外，富國銀行的另一張名片是其出色的交叉銷售成績。關于交叉銷售，富國銀行原董事長理查德?科瓦西維奇說：“富國銀行堅守歷經20年考驗的商業模式，始終堅持向老客戶銷售更多的產品，從而不斷提高市場份額和錢包份額，這是富國銀行收入和在股票市場中每股收益持續5年、10年、15年、20年兩位數增長的訣竅所在”。其中“向老客戶銷售更多的產品，從而不斷提高市場份額和錢包份額”的闡述就是對交叉銷售的生動注解。

　　富國銀行前董事長，在虛假賬戶事件中黯然離職的約翰?斯坦普（John Stumpf）就是交叉銷售的重要踐行者。1998年，斯坦普是西北銀行得克薩斯州社區銀行的負責人，當時西北銀行就啟動了雄心勃勃的交叉銷售計劃。1999年，富國銀行與西北銀行合并，新富國銀行每位零售客戶平均持有金融產品3.2個，這是新富國銀行交叉銷售戰略的起點。斯坦普提出“偉大的8”戰略，即希望每位客戶擁有8個富國銀行的產品。通過20多年的努力，2014年富國銀行零售客戶平均持有產品數達到了6.29個，使其贏得了交叉銷售之王的美譽，并建立了不可復制的競爭優勢。

　　實行交叉銷售戰略第一步是實行有效的產品整合和產品包戰略，例如將支票、信用卡、房屋凈值授信和貸款、在線銀行組合成“富國產品包”，一起購買可以為客戶每年節省300美元。富國銀行特別重視發展包括按揭貸款和房屋凈值抵押貸款在內的住房抵押貸款，一是因為住房抵押貸款是傳統商業銀行支柱業務之一；二是因為住房抵押貸款關聯性強，帶動交叉銷售明顯。富國銀行要求抵押貸款、房屋凈值與其他銀行業務的交叉銷售率必須達到100%。

　　7、2009至今：

　　危機時一戰成名，繁華中馬失前蹄

　　金融危機中富國銀行的成功應對，出色的社區銀行模式，為其贏得了巨大聲譽。并購美聯銀行之后，富國銀行較好地處理了前者帶來的包袱和資產，在規模翻番的基礎上也成功地恢復了盈利水平。富國銀行僅用了兩年時間，就將兩個銀行總計7000萬客戶的所有業務單元整合進了一個IT系統，并在2011年之前把70%的美聯銀行零售客戶帶入富國銀行零售系統，將200萬美聯銀行信用卡客戶都轉到了富國銀行名下。根據統計，原本僅有29%原美聯銀行客戶與富國銀行有業務關系，為了在美聯銀行網點推進交叉銷售項目，富國銀行增派超過1250名客戶經理，在較少花費的前提下，使得此次并購取得了“1+1>2”的效果。

　　由于出色的經營表現，2012年6月末，富國銀行的市值站上了全美第一、全球第二（僅次于中國工商銀行）的位置。2013年6月26日，富國銀行首次成為全球市值最大的銀行。富國銀行一時間成為全球銀行業標桿，其交叉銷售戰略也逐漸神化。

　　或許是因為高處不勝寒，已經成為第一的富國銀行依然不斷地鞭策自己，最終走火入魔。2016年，美國消費者金融保護局（consumer financial protectionbureau，B）聲稱：從2011年起，富國銀行有員工未經客戶允許私自開立虛假賬戶（主要是信用卡賬戶），向客戶發送虛假郵件注冊網上業務，并迫使客戶為不知情的賬戶支付費用等，此類虛假賬戶達到200萬個。

　　9月8日，富國銀行接受美國消費者金融保護局、美國貨幣監理署（Office of Comptroller of Currency，OCC）和洛杉磯檢察官辦公室（Los Angeles City Attorney's Office）處罰共計1.85億美元的巨額罰款，并承諾向遭受損失的客戶賠償500萬美元。這一事件被稱之為“賬戶門”。

　　事件發生后，富國銀行宣布從2017年起，廢止對大額零售業務銷售目標的考核。富國銀行董事長兼CEO（Chief Executive Officer，首席執行官）約翰?斯坦普在作證時，就虛假賬戶事件向客戶和公眾道歉，但否認在這起丑聞中存在任何預謀欺詐的行為。

　　“賬戶門”牽扯面廣、事發時間長、性質惡劣，將富國銀行交叉銷售考核推上了風口浪尖，股價也經歷了下跌。1.85億美元罰款對比富國銀行每年上百億的利潤來說，并未讓其傷筋動骨，但是這件事背后反映出的卻是富國銀行交叉銷售計劃遭遇瓶頸。由于富國銀行對國際化相對保守，在完成并購美聯銀行，業務基本覆蓋美國全境之后，只能依靠交叉銷售這一法寶提振增長。

　　經過20多年的辛勤耕耘，富國銀行每個客戶持有產品數量達到6.29（2014年），已經遠高于主要競爭對手。富國銀行的凈利差雖然也高于其他大型金融機構，但連續7年處于下降趨勢。在業績增長壓力和內外形式交迫的情況下，富國銀行的交叉銷售最終走入了歧途。

　　關于交叉銷售，富國銀行的理念是“以客戶為中心，而不是以產品為中心”、“我們的出發點是客戶需要什么，而不是我們要賣給客戶什么”、“我們知道，客戶有各種各樣的金融需求，所以我們從來不與客戶，尤其是新用戶做‘一錘子買賣’”。顯然，“賬戶門”違背了交叉銷售戰略的初心。

　　對此，雖然富國銀行董事長堅稱富國銀行的“公司文化沒有問題”，問題出在執行和監督層面。但不管怎樣，在這件事上，富國銀行暴露出其企業文化宣傳并不像其一貫標明的那么到位，內部管理也有很大問題。在監管機構與市場的一致聲討之下，曾經憑借交叉銷售帶領富國銀行走向成功的男人——約翰?斯坦普黯然離職，遺憾地摘下了他頭上的王冠。

　　三、今日成績

　　1、審視富國銀行的今天

　　今天，富國銀行的發展道路與以花旗銀行為首的華爾街其他大行大相徑庭。因為富國銀行堅持立足實體經濟；堅持服務小微企業和社區居民；堅持廣泛發展物理網點和以網點為商店的銷售模式；堅持從地域、產品、客戶全體等多個維度分散風險和穩健保守的經營風格等，構成了以“社區銀行”為核心的基本發展戰略。

　　富國銀行把它的業務分為三大塊：公司業務；財富管理、經紀與企業年金和最重要的社區銀行。社區銀行是富國銀行的支柱業務，占其總收入的半壁江山，有些年份甚至可以占到總收入的2/3。

　　富國銀行的社區銀行有以下幾個特點：

　　（1）客戶覆蓋面廣。在美國，有7000萬人、2000萬個家庭是富國銀行的基本客戶，占美國家庭總數的1/3。

　　（2）滲透率高。富國銀行是當之無愧的“交叉銷售之王”，它從1998年開始把交叉銷售作為其發展的核心戰略，20年磨一劍，目前它的家庭客戶平均持有其產品數達到6.29個。交叉銷售率高，客戶的滲透率、粘性、忠誠度也就越高。

　　（3）市場地位高。一是市場排名，包括各業務產品、各細分客戶群的市場占比排名。根據零售銀行指標，如抵押貸款、房屋凈值貸款、儲蓄額的市場占比等標志性指標，富國銀行大都排名全美第一。二是市場份額，富國銀行在美國很多州的存款份額都在20%以上，在一些大本營地區甚至達到40%。

　　（4）堅守傳統業務。在金融創新如火如荼的今天，特別是在美國這樣一個高度成熟、充分競爭的金融市場，富國銀行的社區銀行始終堅守“扎根實體經濟、服務社區居民”的經營理念，主要通過住房貸款、車貸、信用卡等傳統產品參與競爭。特別是住房貸款業務上，富國銀行非常重視。目前，僅住房貸款一個產品的收入就占其營業收入的40%。在某種意義上，甚至可以說富國銀行甚是一家從事住房貸款的特色銀行。

　　（5）全渠道運營。富國銀行非常重視渠道建設，它是全球最早、最先進的電子銀行和網絡銀行之一，始終推進業務產品線上化和線上線下一體化。同時，它又始終不放松物理網點的投入和建設，建成了美國最大的銀行網點網絡。近年來，富國銀行重點建設小型網點，并把這類網點稱為“商店”。

　　（6）融入社區生態系統。“我們的銀行不僅開在每一個社區，更直接參與社區的經營生活……我們每一次溝通都圍繞著‘怎樣工作才能對客戶和他們所在的社區最有利’這一主題，因為每位客戶（和我們每一位員工）都生活在同一區域，都屬于社區的一部分。”富國銀行融入社區的理念內化于心，外化于行，2011—2015年，富國銀行為社區捐款超過14億美元。僅2015年一年內，富國銀行員工提供志愿服務超過180萬小時。富國銀行始終堅信與社區的緊密聯系是其成功保證。

　　2、展望富國銀行的未來

　　轉型是當下中國銀行業的一個熱詞，在富國銀行的相關表述中，有一個詞組實際上代表了富國銀行轉型升級的發展要求、任務和目標，那就是2000年之后富國銀行董事長頻繁使用的“the next stage”一詞，這可以直譯為“下一階段”，也可以意譯為“新時期”“新常態”。之所以如此，其歷史背景主要有三個方面：

　　第一，1999年美國通過《金融服務現代化法案》（Financial Services Modernization Act），分業經營的藩籬被徹底打破，銀行業、保險業、證券業相互介入各自的領域。

　　當時美國互聯網浪潮興起，隨著“互聯網金融”的熱潮和洶涌而來的跨界競爭，技術脫媒、網點消亡、“傳統銀行將淪為21世紀的恐龍”等觀點紛紛出現，使當時的美國銀行業感到焦慮和彷徨。

　　1998年富國銀行和西北銀行完成合并，網點覆蓋美國23個州，初步建立了區域性的發展架構。

　　2.1、 富國銀行的全渠道建設

　　面對互聯網的沖擊，富國銀行雖然始終堅守物理網點，但也積極擁抱新渠道并推動網點轉型。富國銀行高層不贊同網點消亡論，早在2004年，當時的董事長理查德?柯瓦希維奇（Richard Kovacevich）就表示：“我們認為網點作為與電子渠道全面融合的基礎是支付渠道的一部分，將繼續是銀行的渠道工具……我們絕大多數客戶會在一個月內多次到訪我們網點，我們將繼續增加網點”。之后富國銀行通過新設網點和并購的方式不斷增加物理網點，建成了全美最大最廣泛的網點分銷系統。

　　富國銀行同時積極擁抱新興技術，它是美國第一家網上銀行的開發者，是美國第一家推廣蘋果支付（Apply Pay）的銀行。富國銀行致力于成為所有客戶必備的支付工具，這一理念體現出富國銀行對技術脫媒早有警惕，并早有應對方案。

　　富國銀行認為，構建統一渠道的關鍵是線上線下的融合。根據統計，很多客戶會使用富國銀行3個以上的服務渠道，客戶會在不同情境下選擇最方便快捷的渠道同銀行打交道，各個渠道功能相似，但體驗卻截然不同。關鍵在于線上線下渠道的融合，網點、ATM、電話銀行、互聯網、移動工具等渠道上下貫通、記憶共享且無縫對接。在物理網點轉型上，富國銀行的策略主要是“五化”：小型化、廣泛化、上電話、社區化、智能化與線上線下一體化。

　　2.2、 小微企業貸款

　　富國銀行通過研究小微企業客戶的潛在需求和風險狀況，在1995年開創了直接在全美發放小企業貸款的先河——主要面向年銷售額低于200萬美元的小企業，專門發放最高額度為10萬美元的無抵押循環貸款和小企業信用卡，服務于小微企業的業務快速發展。目前，富國銀行成為了全美最大的小微企業服務銀行，市場份額超過第二名（花旗銀行）和第三名（摩根大通銀行）的總和。

　　富國銀行在對美國小企業市場進行充分細分、準確定位的基礎上，充分利用內外部數據源與數學模型，標準化、集約化運作，構建了一套卓有成效的小微企業信貸經營模式，實現了在小額信貸業務上的高贏利和低成本。通過流程簡化和提升放款速度，讓最為優質的客戶能夠沉淀在本銀行中，有效的防止逆向選擇。

　　（1）細分市場明確定位。富國銀行將美國2000多萬家小企業細分為加工作坊、初創企業、家庭工廠、個體創業者、無利潤企業、服務型小微企業、一般利潤企業、科技型企業、高速成長企業和“現金牛”企業10種類型，并分析出前6種企業無法在企業客戶的傳統信貸業務處理流程中實現贏利。富國銀行根據市場與行業細分，將原有小企業貸款分為企業通客戶和小企業銀行客戶兩大類，針對小企業銀行客戶，仍由專門的客戶經理提供服務，而針對企業通的小額信貸業務，則提供柜臺化的標準服務。

　　（2）申請方式多元化，降低客戶申請門檻。富國銀行提供多元化的遠程申請方式，客戶可采用郵件、電話和網絡等各類通道申請，無須提供財務報表和報稅表，降低了小微企業申請門檻。

　　（3）貸前差異化定價。富國銀行遵循大數法則，充分運用收益覆蓋風險原則，確保小額信貸業務總體贏利，富國銀行結合不同風險評估來實施差異化定價，如會在基準利率加上2~9個百分點來確保收益覆蓋風險。

　　（4）貸中自動審批，降低單位成本。由于目標定位于具備一定經營期限的小微企業，富國銀行擁有較多的信用數據來對風險進行評估，從而引入了自動化審批來替代原有的人工審核，大幅降低了操作成本。審批時，包括通過對申請信息的數據校驗來判斷申請是否存在潛在欺詐，又如通過行業、經營年限、存款余額、收入總額、營業場所、業主信用、業務資產負債等評分卡模型來進行風險統計和排序，從而篩選出“可自動審批流程”和“需人工介入”的兩類申請。

　　（5）貸后動態管理，把控風險。富國銀行運用“行為評分”模型，并引入美國個人征信機構、小企業融資信息交換中心、鄧白氏等數據源，來監控小微企業的信用狀況及變化程度，實現了借款信用狀況的動態跟蹤。

　　四、風險提示

　　企業經營風險，宏觀經濟下行風險。

　　（下篇·完）

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