九卦 | 廣發銀行關鐵軍：銀行加速數字化轉型的一些思考

作者：關鐵軍（廣發銀行網絡金融部總經理）

隨著各類技術及應用的快速發展，以網絡化、線上化為基礎的數據采集、分析、應用日益深入，數字化、智能化浪潮勢不可擋，滲透服務、經營和管理的方方面面。

當前，國內新冠戰疫趨向平穩，全球防控還在緊張進行，無論出于免接觸服務的直接要求，還是加快國內包括新消費在內的各種經濟復蘇，抑或面對愈加復雜多變的世界經濟格局，深化銀行業線上化進程、加快數字化經營轉型、謀求高質量發展均時不我待。

銀行數字化轉型是落實國家戰略有效服務客戶的必然要求

實施數字化轉型是落實國家戰略的必然要求。2014年，大數據首次寫入政府工作報告，2015年，國務院正式印發《促進大數據發展行動綱要》；2016年，《十三五規劃綱要》中明確提出國家大數據戰略；2017年，政府工作報告明確提出深入推進國家大數據戰略和促進數字經濟加快成長工作要求；2018年，“建設數字中國”寫入十九大報告；2019年，十九屆四中全會《決定》首次提出“數據”作為生產要素之一且參與分配，同時明確推動數字政府建設。

銀行業作為社會經濟重要參與主體，自身數字化轉型和支持各行業各門類經濟體發展數字經濟是落實國家戰略部署、提升自身競爭能力和服務支持能力的必然要求。

實施數字化轉型是提升客戶滿意度的必要保障。2019年，十九屆四中全會提出依法保護個人信息，《個人信息保護法》列入人大立法規劃，《個人金融信息（數據）保護試行辦法》啟動征求意見。2020年1月，銀保監會正式發布《中國銀行保險監督管理委員會令(2020年第3號)》《銀行業保險業消費投訴處理管理辦法》，這是進一步落實國務院辦公廳《關于加強金融消費者權益保護工作的指導意見》(國辦發〔2015〕81號)和四中全會精神的重要舉措，也凸顯了全行業牢固樹立以人民為中心的發展思想、切實提升消費者滿意度、維護改革發展穩定大局的政治站位。

銀行業提升數字化經營服務能力和數據管控能力，加快數字化轉型，有助于在保障廣大客戶權益的前提下，基于對客戶及其需求更為精準的刻畫、識別乃至預判，提升客戶咨詢服務的解決能力和效果，提供更加及時有效符合場景乃至情境的服務，有效降低服務門檻、增加獲得感、拓寬普惠深度廣度、提升客戶體驗，是從源頭做起的做深做透做細服務安排。

實施數字化轉型是強化復工復產恢復經濟發展的必然要求。在世界疫情警報尚未徹底解除的情況下，今后一段時間內，免接觸少暴露依舊是工作生活基本要求，這客觀上推動客戶和業務從線下網點向線上尤其是移動端轉化，同時，受疫情影響最大的餐飲、住宿、娛樂、教育、旅游等行業，為破解疫情影響實現復工復產，紛紛向線上尋求轉型發展機會，這些大眾生活不可或缺的衣食住行娛教服務背后，都需要銀行提供賬戶服務底層支持完成支付，以支付為結合點的金融向非金融延伸。

今年的政府工作報告提出，守住“六保”底線就能穩住經濟基本盤，在守住“保”、夯實“穩”的基礎上思進，必將促使與銀行、企業、大眾客戶相關聯的服務鏈條在線上銜接滲透和延伸，有利于豐富銀行App非金融服務場景，促進生態構建，提升客戶粘性。

此外，在檢視國家應急保障體系時，不難發現，關系民生大計的產業體系，在供給側和需求側信息精準對接、實現高效生產、數字化倉儲、按需準確調配、數字化運營等方面，還有大量空白有待彌補，疫情之后的經濟復蘇和持續建設，尤其是發力新消費推動，均對線上化經營和數字化轉型提供了更高要求和直接動能。

加上當前全球經濟低迷、全球化資源配置和分工協作階段性停頓，大國競爭愈演愈烈，各行各業通過產業線上化、數字化、智能化轉型增強競爭實力成為必然趨勢，這對銀行業自身發展以及及時提供契合產業發展所需金融支持同樣提出了新的要求。

銀行業數字化轉型是線上金融進階發展的必然結果

銀行業電子化、網絡化基礎扎實

1979年改革開放初始，國有專業銀行陸續從央行或從財政部恢復獨立設立至今，銀行與科技結合的步伐從未停歇，會計電算化、管理信息化、大小額支付清算自動化均是階段性重要成果。近20年來，隨著互聯網技術的應用深化，網銀、手機銀行等線上服務渠道開始興起，線上化服務隨之展開：2001年6月人總行發布《中國人民銀行令【2001】第6號》《網上銀行業務管理暫行辦法》，明晰了對網上銀行的管理要求，2006年1月銀監會同時發布《中國銀行業監督管理委員會令2006年第 5 號》《電子銀行管理辦法》和銀監發【2006】9號《電子銀行安全評估指引》，業務進一步擴展至手機銀行和電話銀行，也進一步明晰了機構監管要求。商業銀行自此紛紛設立電子銀行部門。

與監管規范穿插的業務狀況則是，大中型銀行普遍在2000年前后推出網上銀行服務，此后陸續推出基于SIM卡技術和運營商合作的短信銀行等手機金融服務，2010年前后基于wap2.0推出手機上的wap網絡銀行服務，因其均在手機端完成，因此也多以“手機銀行”命名，2013年前后各行陸續基于安卓和蘋果操作系統搭建客戶端版的APP服務，即當前統稱的手機銀行APP或簡稱手機銀行，2013年當年，多家銀行也先后推出了微信銀行服務，此后至今陸續新增小程序、開放銀行等移動金融服務模式。即：2000年左右，銀行線上服務以PC互聯網為主，2013年左右進入以手機銀行APP為主的移動化階段。?

線上金融服務探索嘗試較為充分

與銀行線上化服務幾乎同步，PC端：淘寶、支付寶分別于2003年5月和10月問世，2005年起支付寶拓展代收水費，2008年推手機支付，公用事業繳費，水電煤交費，物業、有線電視等剛需、高頻生活類金融應用快速鋪開，支付行業隨之蓬勃發展，2010年年底人行開始發放支付牌照。移動端，2011年，淘寶陸續基于塞班、JAVA和安卓操作系統推出APP服務，2013年支付寶APP推出，同年推出余額寶，第三方金融服務范圍隨之廣為擴展。

2014年底，微眾銀行正式開業，隨后網商銀行、百信銀行等互聯網銀行陸續設立，這些新型銀行均僅以APP為主要服務渠道。傳統銀行則一方面深化與第三方的各類子支付業務，另一方面，啟動了基于電子賬戶的各類互聯網化的業務創新探索，線上支付、直銷銀行、聯合貸等資產負債中間業務等各門類嘗試均屬期間產物。

互聯網技術應用回歸主體服務本源

直銷銀行因其基于二三類賬戶的服務已被可以支持全門類賬戶服務的手機銀行涵蓋，除個別建有獨立互聯網銀行核心且志在獨立持牌互聯網銀行的機構外，其余基于面向柜面的核心系統而建的直銷銀行，如無充分業務支撐或承接戰略任務，遷移合并至與其同源的手機銀行已是行業共同選擇。

此外，自2015年起至今，電子賬戶體系和網聯平臺建設、支付機構斷直連和備付金集中管理等行業重大安排陸續完成，互金風險專項整治持續深入，對銀行出資金、互金做導流、核心風控在外的各類引流型聯合貸強化管控，加上客戶對線上金融服務日益提高的“審美”要求，2018年前后，銀行業線上金融探索方向和發力重點逐步重新聚焦手機銀行APP等線上服務和經營，在自有渠道展開全渠道經營和向合作機構輸出標準化金融服務，建設自有生態和開放服務能力融入服務場景，已經成為線上化轉型發展的必答題。

此間互聯網金融公司利用所積累的流量和數據，推動平臺化經營、場景化服務和生態圈建設，同時輸出風控、互聯網中臺、移動端底層架構等全面數字化能力。

銀行線上渠道成為數字化轉型前沿

疫情防控常態化正在加速各行各業線上化轉型，銀行業手機銀行等線上“門店”作為客戶接觸的“第一現場”，在發揮非接觸、零接觸服務作用的同時，其集線上品牌傳播、基礎服務、客戶經營、風險防控于一身的線上化、數字化運營作用被廣為關注，挖掘“第一觸點”價值已成為行業共識，各行實操也在不斷深入。隨著線上開戶條件日益成熟，各行積累的線上服務和經營能力將有更大用武之地。

線上渠道作為線上數字化經營轉型的窗口陣地，既綜合展示各行包括客群數量、質量、結構、生態基礎綜合實力，同時也充分發揮渠道本身特有的連接作用，整合承載內外部對客服務能力；平臺經營工具作用，建設直播、視頻、視訊、社群、游戲、資訊、活動等各類平臺能力；營銷及傳播作用，圍繞拉新促活轉化轉介和品牌形象建設推出各類專屬優惠或品牌認知安排；生態構建承載作用，在既有金融類服務基礎上，不斷疊加高頻場景服務，根據客群特點豐富專屬服務。

隨著數據埋點、標簽不斷豐富，模型分析運用能力不斷提升，識別、預判、分析、策略制定及執行能力不斷提高，圍繞個性化推薦、差異化服務、關聯業務及客戶聯動、流失預警及挽回等深度經營成為可能，用戶與產品和服務之間的連接更加有效，經營管理目標與路徑規劃更加有的放矢。

線上渠道為一線機構和人員提供的各類線上化經營工具和數字化能力，形成線上線下協同經營合力，對于降本增效提升競爭力實現轉型發展至關重要。

銀行業數字化轉型全面覆蓋服務、經營和管理

首先，要在推動全面管理數字化轉型上達成共識。各類新技術的應用深化和管理數據的不斷累積，為建立精細化科學管理體系提供了系統、工具、方法和數據來源等多重保障，行業競爭能力和經營服務能力，已從比拼前端業務能力，逐步延展到后端管理能力。

加速構建數字化管理“大腦”和傳導“中樞”，是迎接數字化轉型并決定能否勝出的必答題。

全面擁抱數字化轉型，加快完成從理念到實操的各種重塑，啟動從管理到經營全方位成龍配套的系統化能力和體系建設，尤其是圍繞全面風險管理、績效管理、激勵評價體系、行業研究等核心經營管理能力的數字化能力建設，時不我待。數字化轉型應成為全行業、全行、每個崗位和從業者都應肩負和自覺推動的任務，覆蓋戰略和戰術全景和經營管理及企業文化建設全程。

各行近期調整設立數字金融相關架構和職能的動作已見端倪。

其次，要將線上服務和經營作為管理重點，投入對應資源予以保障。單從零售線上服務看，歷經多年發展，功能豐富度、電子銀行渠道替代率、線上客戶轉化率、線上渠道銷售占比等表現均顯示，銀行線上服務能力在持續提升，線上渠道已成為客戶最終完成服務或交易的主陣地。

線下網點為此所做“售前”服務在整體經營中的成本占比、可向線上遷移及應向線上遷移而實際并未遷移程度、線上線下及跨條線是否有效協同、綜合經營效果是否最優/最大化等等所需更為細化管理，還需引起足夠關注，對線上服務渠道建設、成本節約、生態構建及客群建設、支撐分行線上經營、發揮“連接”作用的價值，相應的投入及產出，還需細化財務管理，基此形成更為有效的渠道經營策略。

目前，從銀行全面管理的角度，線上渠道及其承載部門定位及資源投入與實際考核要求存有“剪刀差”情況均不同程度存在。唯有不斷調優，合理擺布資源，不斷優化職能定位，有序分工協作，并施以配套可行的科學激勵考核，才能將戰略上的重視落到戰術層面有效實操。

也正因此，盡管多數同業形式上均會設置不同類型的考核指標，用以衡量線上渠道部門價值，基于全面經營管理視角做通盤管理和部署的銀行，才更能使資源投入與目標任務及戰略安排基本匹配，從而實現線上化數字化經營轉型推動高質量發展，穩步走在行業前列。

因此，推動數字化經營管理轉型，首當其沖是要把線上化建設、服務、經營等相關事項納入全行數字化轉型管理體系。

第三，數字化轉型要回到服務客戶的初心，從重視客戶觸點做起，釋放線上渠道建設、服務、經營三位一體潛能。線上化轉型和數字化經營要義是在客戶和產品/服務之間建立有效連接，讓供給和需求有效對接，從而實現雙贏創造價值。

具體到線上渠道，其建設、服務、經營三位一體密不可分的特點，有賴數字化加持，更為相得益彰。同時，線上渠道還為分支機構和一線人員提供多樣化展業工具和數字化精準營銷和服務能力，使線下經營擁有了線上支撐和數字化抓手，從而倍乘了線上線下協同和“連接”的價值，這些客觀上都是基于洞察客戶需求、提供“想你所想”場景化情景化服務目標，把宏觀寬泛的“以客戶為中心”概念，具體細化到客戶每一個點擊、每一次交互的觸點管理服務內容。

為此，必須以數字化為基礎，構建完備的產品建設、體驗設計、運行維護、經營推廣、品牌傳播、數據支持、監管協同等在內的線上化服務能力和經營體系，確保數字化轉型所必需的數字化精細化實踐安排。

銀行業數字化轉型需要打造差異化競爭力和打好數字化基礎

回顧銀行近二十多年的發展，在行業同質化和差異化之間始終莫衷一是，筆者一直認為，當今線上化和數字化轉型進程，正在加速行業分化。無論力求鞏固先發優勢，還是圖謀后來居上，都需致力于打造差異化競爭能力。圍繞生態構建、客群經營、轉型發展、價值創造等共同目標，業內機構對電子政務、智慧城市、高端客群服務、行業生態、能力開放等切入點和著重點的選擇各不相同。

打牢銀行業數字化基礎、挖掘和建立各機構差異化競爭優勢，是全行業乃至監管層的共同課題。重新審視自身經營與風控能力、現有客群基礎及業務結構、盈利及發展模式、生態構建能力、政府、股東及其他關聯合作資源。

適時做包括戰略定位調優、資源配置調整、職能及協作流程優化等在內的動態持續加減法，敏銳捕捉疫情防控情勢下，政府深入數字化轉型戰略、深化網格化社區管理、推動新消費和數字化智能化建設等宏觀戰略方向和微觀服務機會，同時尋求監管部門在風控和轉型方向方式方面的認可，有助于不斷校準和找準適合的差異化發展路徑。

在數字化轉型基礎建設方面，要建立數據標準和存儲規范。銀行是數據的富礦，擁有自身各類經營管理信息，以及海量客戶的身份信息、賬戶數據、財富數據、交易數據等等第一手數據，但不同程度存在的存儲分散、口徑不同、同步不及時等問題，限制了數據能力的發揮，以用戶(數主、數源)為節點，數據應用為導向，對存量數據進行清洗，對新增數據進行“有序碼放”，是必須做的基礎工作。

要提升數據運用能力，充實各類數據應用人才，建設包括數倉在內的數據加工、存儲、分析平臺、系統、模型和工具，建立數據報表、埋點、指標設置及分析工作體系，確定包括產品運營、用戶運營、活動運營、觸點及入口管理、線上化工具建設和組織推動等各類經營管理目標，并與數字化分析場景相融合，同時在合規前提下，補充外部數據，完善客戶畫像，對客戶行為有更為深刻的了解，為深化管理數字化而做的各類基礎工作也應同步深入開展。

建立數字化轉型的觀測體系和人才保障

當前，包括銀行業在內的各行各業發展都離不開科技支持，科技與業務深度融合已成常態，科技投入攀升，能反映各行重視對于科技及其應用的重視程度，在此基礎上，有必要進一步建立起衡量數字化轉型的全面觀測體系，用以有效揭示數字化轉型程度和效率，厘清金融科技、科技投入、數字化轉型等既高度關聯又截然不同的概念，有效推動數字化轉型。

從推動數字化轉型的具體實踐看，要提升全員尤其是關鍵節點、關鍵路段人員認知及能力水平，在線上渠道建設、服務和經營過程中，尤其是流程設計、頁面呈現、交互安排、消息觸達、入口及觸點擺布、活動組織、工具建設、新技術應用研究、戰略規劃、績效管理等方面人員的數字素養和專業能力，有效撬動轉型發展。

綜上所述，網絡化、線上化服務為數字化轉型提供了數據采集、分析、決策等基本條件。線上化服務和經營是推動數字化服務進而推動數字化轉型的重要切入點，技術應用為推動數字化轉型提供系統、平臺、算法、算力等科技保障，培養數字化轉型所需的各類專才、擴大傳統管理視角和視野，形成貫串數字化服務、經營和管理的全面轉型共識，切實加強數字化轉型頂層設計，明晰戰略規劃和戰術安排，建立打造差異化發展優勢，是銀行業數字化轉型過程中需著力推動的具體安排。

銀行業創新管理手段、管理模式、管理理念，深入挖掘數字化轉型發展潛力，也必將為我國治理體系治理能力現代化建設和高質量發展做出行業應有貢獻。

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