九卦 | 興業銀行黃正建：數字金融是銀行內部破局者

作者：許小青、李德尚玉、趙金金

專家：何平（清華經管中國金融研究中心主任，金融教授）

2020的新冠疫情催化中國銀行業全面數字化轉型加速，后疫情時代，銀行數字化如何向縱深發展成為銀行人關注的熱點，數字金融百人訪談，專注對話數字金融的親歷者，暢聊銀行數字化變革的前景和未來，勾勒數字銀行的藍圖。數字金融百人訪談欄目由清華大學經管學院中國金融研究中心、清華大學出版社、九卦金融圈聯合主辦，新希望金融科技公司、網金聯盟協辦。

本期嘉賓

興業銀行零售網絡金融部副總經理黃正建

本期主持人

清華經管中國金融研究中心高級顧問、九卦金融圈九卦姐許小青

2020年初的新冠疫情成為檢驗銀行業科技實力的試金石，銀行正在全面推進數字化轉型。眾多銀行金融科技的總體戰略規劃以及布局顯示，對數字化轉型的認識已經越來越清晰，不僅從全行戰略角度去推進數字化轉型進程，并且更為具體地規劃了數字化轉型目標，構建差異化的戰略方向。

坊間認為，開放銀行代表著銀行數字化轉型的必經之路，包括興業銀行(601166,股吧)在內的眾多銀行近年來積極部署開放銀行建設，已形成各自特色和先發優勢。經歷今年新冠肺炎疫情的檢驗后，如何選擇開放銀行的模式？數字化轉型的目標在哪里？方向是什么？應注意哪些要點？

近日，帶著這些問題，九卦金融圈訪談了興業銀行零售網絡金融部副總經理黃正建。

開放銀行：目前最合理的是API模式

近年來，興業銀行堅定奉行“科技興行”戰略，主動擁抱金融科技，以數字化轉型為抓手，重點推進“安全銀行、流程銀行、開放銀行、智慧銀行”建設。強化“跳出銀行做銀行”理念，加快開放平臺和場景建設，拓寬獲客渠道，提升客戶粘性，構建互聯網服務“新生態”，服務觸點從金融到生活場景不斷延伸。興業銀行一直在思考自身數字化進程，尤其疫情發生以來，人們的消費習慣、消費行為都在發生著改變，銀行利用自身數字化手段加速布局運營模式。

疫情期間，開放銀行顯示出了獨特優勢。運用科技手段開展金融業務，對外開放技術及業務能力。在開放的場景中精準觸達并服務用戶，構建以用戶價值最大化為宗旨的開放銀行生態。

開放銀行不僅是產品和技術的改造，更多是銀行體制機制的轉型，包含前中后臺的全面變革。為推動科技與業務深度融合，強化科技賦能，很多銀行目前正深化推進新一輪科技體制機制改革，在組織架構、體制機制、資源投入等方面大刀闊斧，構建機制新優勢。

在興業銀行的科技應用版圖中，開放銀行和場景互聯是不得不提的部分。

黃正建介紹，開放銀行目前主要有兩種實現模式，一種是H5模式，一種是API模式。

“API模式需要很強技術，管理需要體系化，流程復雜，后臺需要有專門的系統支持，而不僅僅是某個接口。目前行業內都在積極探索。”黃正建如是說。

在API對外輸出合作方面，黃正建認為銀行產品和服務能力是銀行優勢，互聯網風控能力則是銀行需要向先進互聯網企業借鑒和學習的。

興業銀行一直致力于打造開放銀行，通過API接口使銀行與合作方形成信息系統對接的共享平臺，與市場上普遍將個人用戶端（即C端）作為開放銀行的突破方向不同，興業銀行對開放銀行的探索從其最擅長的同業與金融市場端（F端）入手，打造“連接一切”的能力。

當前互聯網主戰場正從“to C”轉向“to B”，產業互聯網時代已經開啟。興業銀行長期聚焦產業互聯網服務“主航道”，在泛B端尤其是F端服務戰局領先優勢，在同業與金融市場領域形成了較為寬闊地“護城河”。

據黃正建介紹，興業銀行致力于打造的開放銀行特點在于，立足F端領先優勢，進一步將其復制嫁接到政府端（即G端）、企業端（即B端），不斷推進GBC端場景拓展和生態互聯，通過互聯互通，讓金融服務觸達C端的“千家萬戶”，形成FGBC協同聯動、融合賦能的開放生態。

在F端，興業銀行依托非銀（金融機構）資金管理云平臺、銀銀平臺、“錢大掌柜”等提供服務。至2019年底，興業銀行同業客戶覆蓋率超90%。

資金管理云平臺是服務非銀金融機構的一體化綜合平臺，截至2019年底，累計上線超550家，通過各類存管結算業務實現大量資金沉淀，利用科技手段，持續提升標準化產品比例。

銀銀平臺是興業銀行推出的金融同業合作品牌，為各類中小金融機構提供財富管理、支付結算、科技輸出等服務。截至2019年底，銀銀平臺各項業務合作法人機構2022家，同比增長6.09%；累計與372家商業銀行建立核心業務信息系統合作關系，已實施上線226家。

“錢大掌柜”是互聯網財富管理平臺，至2019年底，累計引入54家合作銀行的理財產品，注冊客戶1437.07萬。

在同業合作基礎上，興業銀行將存管結算、代理收付、代理銷售、資產管理等綜合金融服務進一步延伸至企業和個人終端客戶，形成全鏈條客群服務體系。

黃正建預測，“我相信最后能夠在場景取勝的銀行，一定是能給客戶提供最便利服務的銀行，銀行將來可能只是一個后臺，開放銀行目前來說最合理的應該是API的模式，API是隱藏在后臺，對客戶來說是無感體驗，我覺得這點肯定是決定性。”

數字化首要任務是產品和渠道

黃正建認為數字化的首要任務是產品和渠道，而非商業模式顛覆。“銀行數字化轉型更多成為了渠道的再造，數字金融應該再造更多的產品，不再于局限技術部門，成為銀行破局者。數字金融在銀行內部是一個破局者。”

面向數字化轉型，場景化勾勒客戶畫像，將客戶需求嵌入生活場景之中，實現客戶與場景的無縫對接，已成為金融行業的主流方向，目前數據技術具備一定基礎，但尚未形成以生活需求打造服務的生態體系，由于客戶的需求數據相對滯后，打破這種束縛仍有待時日。

黃正建認為，“產品與場景結合，所有人都看得到。最終，銀行很多業務確實是會嵌到場景中間去，從這個角度看的話，必定有相當一部分的銀行業務是轉移了，不是銀行本身的渠道去做了，可能通過這種場景，不管是消費場景還是其他的場景，只要能夠觸達客戶，然后能夠讓客戶產生與銀行往來的業務，就可以去做，這種一定是分流。我覺得應該是分流相當了一部分的銀行原來渠道上面能夠做的業務。”?

黃正建預測，在場景、服務和技術驅動業務的當下，快速構筑起自己的生態體系，為客戶提供無處不在的場景化金融服務是未來銀行的發展方向。

黃正建認為，在銀行談論數字化、互聯網化等概念的時候，核心都不能脫離銀行自身的業務去看數字化，目前還沒有業務會被數字化顛覆，他認為銀行數字化最可能顛覆的是渠道。真正的銀行業務，本質是很難顛覆的。“金融的內涵很難丟掉，沒有借貸？沒有支付？就算數字貨幣來了也還存在的。數字化只是為了把銀行業務做的更好。”黃正建說。

“數字化只是為了銀行業務做的更好。”他認為真正的數字化是產品和渠道，“銀行數字化轉型更多成為了渠道的再造，數字金融應該再造銀行產品，不再局限技術部門，成為銀行破局者。數字金融在銀行內部是一個破局者，顛覆產品顛覆渠道。”

“數字化本身應該是經營模式的變化，數字化的過程應該是經營思路和模式調整，如果對數字化認識還不到位，可能對經營模式都沒想明白。”黃正建認為數字化進程并非一蹴而就，在傳統銀行內部，首先得具備一定數字化的基礎能力，真正在全行推動需要2、3年才會有變化。

黃正建不認同數字化顛覆銀行的看法。在談到“數字化”對于銀行的意義，黃正建認為現在談“數字化”對銀行商業模式變革還為時尚早。“只要是銀行的經營需要發牌照，就不可能被數字化顛覆。如果所有的借貸不需要牌照，在技術的支持下才會把銀行顛覆了。”

數字金融轉型要注意四方面

黃正建認為，目前銀行都在進行數字化轉型，這是一種趨勢。數字化的過程實際上是經營思路轉變的過程，或者說經營模式的一種調整，原來的模式更粗放，不能準確觸達客戶，“而數字化的結果就是更清晰地看清楚客戶在哪里，然后應該用什么樣的方式去觸達這些客戶，從而更好的滿足客戶需求。”

但是數字化的過程是漫長的，曲折前進是新事物不變的趨勢，關于數字化轉型黃正建認為需要注意以下四點：

思想轉型是數字化轉型前提

黃正建認為，數字化轉型的前提是思想要轉型，這也是基礎。其次才是相關的配套機制體制要跟著變化，最后是人財物。?“數字化本身應該是經營模式的變化，數字化的過程應該是經營思路和模式的調整，如果對數字化認識不到位，就不會有商業模式的變化，可能對經營模式都沒想明白，到頭來竹籃打水一場空。”?

應用能力是數字化轉型的核心

所謂的銀行數字化轉型，核心到底是什么？數據充其量只不過是基礎，怎么用好這個數據才是關鍵。黃正建認為，對數據的應用能力才是數字化的轉型核心。他舉例說，這其實就和排兵布陣一樣，一家銀行利用數據模型，推出相應數字化營銷方案都是和應用能力有關。

黃正建坦言，傳統銀行的數字化轉型不可能一夜之間采用異于以往的打法，所以數字化對銀行來說有很多功課要補，尤其是人才很關鍵，現在各家銀行應該反思數字化轉型人才儲備做的如何，一方面要引入人才，另一方面老員工還需要經過培訓培養成具備這種能力的人。

市場認可是數字化制勝的關鍵

黃正建認為，在銀行談論數字化、互聯網化等概念的時候，核心都不能脫離銀行自身的業務去談數字化，銀行的業務要符合市場的需求，目前還沒有業務會被數字化顛覆，銀行數字化最可能顛覆的是渠道。

真正的銀行產品，本質是很難顛覆的。他認為市場的認可才是檢驗數字化轉型成功與否的關鍵。沒有市場的認可就沒有客戶，沒有客戶就沒有經營流量，就如無源之水無本之木，所以科技的創新和場景的應用要植入民生。

建立容錯機制

黃正建認為，數字化轉型有一點非常重要，就是要有容錯的情懷。建立容錯機制，有利于營造崇尚創新、支持探索、寬容失敗的工作環境，有利于消除“不想為、不敢為、不能為”的顧慮，激發員工進行科技和數字化轉型的熱情和動力。容錯機制非常重要，沒有容錯機制創新就很難展開。現在很多銀行的員工都是從事流水線的重復工作，有的人對創新持觀望態度，等著別人創新失敗看笑話，這樣的心理要不得。

銀行網絡金融部會成“過眼云煙”？

筆者注意到一個有意思的現象，那就是疫情催化的數字化這個話題，也讓原本處于中后臺的網絡金融部引起了關注。

網絡金融是商業銀行業務發展的一種形態，從網銀、電子銀行、直銷銀行、網絡金融、互聯網銀行、再到數字銀行、開放銀行等，商業銀行的業務發展形態隨著信息技術的發展而不斷演進，與之相適應的組織架構和部門設置，也在不斷更新、配套完善。這是一個不斷迭代、動態演進的過程和趨勢。

最近有些銀行為了發展數字金融，專門把原來的網絡金融部升格為數字金融部，比如光大銀行(601818,股吧)在2019年把電子銀行部升級為數字金融部。也有一些銀行把網絡金融并到其他業務條線。比如興業銀行的網絡金融部納入零售板塊，部門更名為零售網絡金融部，這與2019年中國銀行將網絡金融部與個人金融部、財富管理與私人銀行部整合為“個人數字金融部”和“消費信貸部”，有異曲同工之處。

業內對于網絡金融部的未來發展一直都存在著爭議，有人認為互聯網信息化的路還很長，因此網絡金融部這樣的部門也會長期存在，還有人認為銀行在未來會形成全互聯網化的機構，網絡金融部只是一個階段性的機構，最終會合并到其他部門。

黃正建是第二種觀點的擁護者，他認為銀行網絡金融部消失的可能較大。他說：“數字化轉型，首先要轉型的是銀行思維，隨著這種思維逐步的內化，滲透到各個業務部門，那么特定的網絡金融部就會消失。”

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