中小銀行金融科技發展研究報告（2019）：數字化轉型告別大而全，轉向小而美

　　中國電子銀行網訊，4月26日，《中小銀行金融科技發展研究報告（2019）》（以下簡稱《報告》）發布。報告顯示，在經濟增速換擋、監管趨嚴的新環境下，中小銀行的金融科技發展，逐漸告別2018年之前“擴地域、沖規模、全覆蓋”大而全的同質化發展思路，轉向深耕區域、走差異化的“小而美”精細化道路，以適應當前挑戰和未來發展趨勢。

　　《報告》認為，金融科技已經成為推動中小銀行數字化轉型發展的決定因素。根據埃森哲調研，高達48%的中國消費者為愿意承擔風險、數字化高、期待創新的“先驅者”，此比例遠高于全球23%的平均水平。中國消費者正處于對金融服務需求不斷變化、期待創新的階段。然而，國內中小銀行普遍存在金融服務同質性高的現象，中小銀行如不在自身的渠道、產品及運營等層面進行革新及迭代，在未來勢必會被消費者拋棄。

　　關于中小銀行轉型發展過程中面臨的機遇與挑戰，中小銀行互聯網金融（深圳）聯盟執行副秘書長蔣驪軍再解讀《報告》時表示，在計算機技術和通信技術飛速發展的支撐下，國內銀行金融科技進入了3.0時代。大數據、云計算、人工智能和區塊鏈等技術在這一階段得到了迅速發展和應用。金融科技的積極應用，是中小銀行應對復雜宏觀環境，以及與大銀行錯位競爭的有力支撐。

　　經濟環境下行趨勢下，中小銀行在負債端吸儲難度加大、資產端質量下降。同時，對本地客戶的深度了解是中小銀行無可比擬的優勢，借助金融科技賦能，中小銀行可以利用地緣優勢，圍繞本行核心業務開展高附加增值服務，主動滿足當地客戶的獨特需求，形成業務閉環。

　　《報告》認為，中小銀行將逐漸轉向深耕區域的差異化發展道路，以適應當前挑戰和未來發展趨勢。我們認為中小銀行可將“以客戶為中心“和”特色化的產品與服務“作為差異化發展戰略下的兩翼，以金融科技作為發動機，利用金融科技轉變發展思維、利用各種新技術手段拓展客戶、積極快速的響應客戶需求、豐富產品、提高工作效率。

　　中小銀行轉型的六個痛點

　　《報告》集中分析了目前中小銀行轉型存在的六方面痛點。

　　戰略方面，中小銀行管理層普遍認可金融科技的應用價值，有初步的金融科技規劃，對標對象為有相關領先實踐的國內同類型銀行或國內頂級銀行，然而大部分中小銀行對金融科技定位不夠清晰，缺乏長期部署和對創新的重視。

　　數據方面，相對而言這是六個痛點中的最大短板。45%的中小銀行初步搭建公司級數據基礎規范，但業務部門數據互通程度仍不理想。只有14%的被訪銀行認為行內實現了較高程度的數據協同。

　　技術方面，體現為IT自主開發能力建設較成熟，但缺乏技術創新能力。61%的被訪銀行開始對其IT基礎設施進行改造升級，只有27%中小銀行采取了IT前置。

　　生態建設，雖然中小銀行大多與外部資源展開了形式多樣的合作，但總體開放意愿仍待增強。54%的被訪銀行能夠圍繞本行的核心業務衍生出一系列周邊業務，為客戶提供個性化建議。與外部金融科技公司合作形式豐富多樣，但只有不到5%的被訪銀行開放了API接口給外部企業。

　　組織結構，雖然過半被訪銀行都有組織變革意識，但由于配套機制尚未跟上，在組織轉型與科技人才方面表現仍不理想。60%被訪銀行設立了金融科技一級部門或二級團隊，團隊職能覆蓋普遍較為全面，但只有20%開始推進敏捷組織轉型；只有34%開始改革行內人才搭建，擴招技術人才，著重提升開發人員比例。

　　此外，金融科技的應用仍不充分，渠道、營銷、產品及風控運營基本都有涉及，但整體布局相對較弱。

　　中小銀行轉型痛點的三點建議

　　蔣驪軍在回答記者提問時表示，雖然每家中小銀行的具體戰略會有所不同，但對于區域性銀行來說，聚焦本地客戶，踏上差異化、特色化的發展道路是永恒的真理，都要遵循三大落腳點。

　　首先是明確以客戶為中心的發展方向。必須從以往的“傳統產品交易”的思維向“以客戶為中心”思維轉變。進行端到端、敏捷的客戶流程再造，以大幅度改善客戶體驗。同時需要借助金融科技，建立用戶體驗監測體系，實時收集用戶在旅程中的數據，并以此快速反饋優化，形成閉環。

　　其次，是打造特色化的產品與服務。一方面可通過聚焦本地客戶，對客戶進行精確的分群，把握當地客群的精準需求，設計特色化產品；另一方面可結合當地特色產業，共同打造產業生態，滿足合作伙伴場景閉環中碎片化的金融需求。

　　第三是抓住“Fintech”風口，積極開放合作實現后發優勢。在保證“自主可控”的前提下，要加快選擇同領先金融科技公司進行合作，從技術、系統等多方面快速夯實提升銀行自身數字化轉型能力，帶動業務發展。

　　金融科技如何賦能中小銀行數字化轉型？

　　報告針對中小銀行轉型提出了六個方面核心建議。

　　第一，樹立“北極星”式的金融科技戰略目標。

　　此目標應契合銀行的品牌價值，并找到新業務的金融科技驅動力，重視金融科技的創新引領作用。

　　第二是設計與客戶“超級相關”的產品和服務，要與客戶隨時隨地地互動，與之全生命周期的需求全方位相關。

　　立足本地，求“專”不求“全”。根據所屬區域的地方特色及產業特征，推出與客戶超級相關的特色金融服務及抓手產品。基于KYC、KYB做好客戶洞察、精準營銷，提升產品推送的精準度，并站在全行的高度統籌交叉營銷，強化公私聯動。

　　第三是構建以人為本的客戶互動。立足本地和社區，構建支持快速完成原型設計、交付并大規模實現創新體驗的互動渠道。

　　第四是連接平臺和生態系統。通過培育與生態系統合作伙伴的密切關系，打造開放銀行，獲得更多能力、為客戶提供更多服務，從而最大化挖掘合作伙伴的價值。

　　建立“走出去的生態”，再建立“自有生態”。在線下與本地政企深化合作，共同搭建本地特色化生態圈。

　　第五是夯實數據資產支撐，基于各渠道對用戶數據的收集、整合、分析及挖掘，快速高效地實現產品創新、生態優化及客戶體驗提升。完善數據治理，為營銷和風控打好基礎。

　　第六是重構韌性文化和柔性組織，在紛繁多變的市場環境下保持自身核心價值。從以交易與人工為主的業務模式轉向更多體驗性與技術導向的業務模式，在組織結構、創新文化(300336)、獎勵機制等方面，打造上述一系列業務創新實現的基礎。

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